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今年正好邁入「知天命」階段的陳若中，堪稱一位道道地地的職業經理人。在他長達26年的職業生涯裡，足迹幾乎遍布整個半導體産業鏈，從上游的設備廠，到製造、再到設計公司，其中有18年在大陸度過。作爲一名美籍台灣「外省人」，陳若中身懷的是一顆赤忱的「中國芯」。

陳若中的父親是1949年隨著國民黨去到台灣的「流亡學生」，而母親是遷至台灣的上海「大戶人家」。1969年，陳若中在台北出生，是台灣新生代的「外省人」。

出身良好的母親對陳若中和哥哥的教育非常嚴格，給他們灌輸了很多儒家思想，比如四維八德「禮、義、廉、耻」、「忠、孝、仁、愛、信、義、和、平」。母親有一本中國傳統文化畫册，陳若中從中看到了很多中國大陸的優美風光、歷史名勝，使他從小就對大陸産生了一種嚮往，一種幻想。

正統的學校和家庭教育在陳若中於台灣15年的童年時期塑造了良好的道德觀、價值觀。之後陳若中全家移民美國。

移民美國的陳若中開啓了他人生的第二階段。當時父母選了一個白人比較多的城市，他上初中的學校全校包括他在內只有2個華人。在台灣時的陳若中是個淘氣的小孩，接受的是填鴨式的教育。到了美國以後，一方面語言的壓力逼著他不得不認真學好英文；另一方面，美國的民主開放、實事求是和因材施教的環境讓他愛上了學習，尤其是數學。

陳若中認爲，美國這個開放的大熔爐激發了他想要努力的本性，這裡有更大的空間讓他去發揮，也塑造了他的團隊合作精神。

陳若中說，在美國當時有3個「師」很受歡迎：醫師、律師和工程師。當時他認爲醫師和律師學出來之後還要繼續深造考執業證書，而工程師不需要，可以很快出來工作分擔父母的負擔，於是大學就選擇了電機系。

當時正值半導體産業剛剛起步，學校也跟附近的公司合作提供實習機會，每年這些公司都會從學校裡選拔幾個優秀的學生去實習。陳若中在50多個競爭者中脫穎而出，進入了泰瑞達實習。

大學畢業後，已實習2年的陳若中繼續留在泰瑞達。當時，這家老牌半導體測試設備公司剛突破10億美金營收大關，决定做一些文化上的改革，於是率先引入了TQM（Total Quality Management，全面質量管理）。這在當時是非常先進的管理理念，陳若中說，半導體測試設備都是用來測試世界上最先進最精密的晶片、器件，當然性能、複雜度也更高，這樣一來品質管控和質量管控就非常重要。

當時泰瑞達要求每位員工每年必須上40小時的課程。例如，學習從7個步驟找問題，追根溯源從根源上避免同樣的問題一再發生。這個培訓讓陳若中受用終生，因爲它適用於每一個領域，他在工作中抓問題，從上游去分析問題、解决問題的能力就從這時候培養起來。

1993年10月，泰瑞達派陳若中到大陸出差。第一次來到了他從小嚮往的北京，非常震撼，原來這就是他魂牽夢縈的地方，他暗中告訴自己：將來一定要到大陸來工作，貢獻自己的才能。

90年代的大陸剛改革沒多久，半導體行業也還沒發展起來，此時台灣有一個工作機會，陳若中就向公司申請調到台灣。

據他回憶，1991年蘇聯瓦解，幾十年的冷戰時期促使美國的軍事工業蓬勃發展，培養了大批的科技人才，其中很多都是台灣留學生。冷戰結束後，軍工業需求减弱，大批人才尋找出路，此時正值張忠謀在台灣創辦台積電，同時爲其服務的半導體産業鏈也開始崛起，於是大批接觸過美國最先進科技的人才回歸台灣，分布在半導體製造、設計、封測等環節，成爲台灣半導體産業繁榮的支柱。

陳若中也是在這個回流時期回到了台灣。他說，1995年到1999年期間他在台灣新竹科學園區泰瑞達工作，那時候整個半導體産業的同仁都很拼，他自己去幫客戶安裝機器，做機台調試的時候，大家半夜三更都是睡在無塵室裡面，睏了眯一兩個小時就起來繼續工作。「那時候整個台灣半導體産業真的是擰成一股繩，大家都朝著一個目標去奮鬥，非常難能可貴」，陳若中說。

在台灣泰瑞達的最後2年裡，陳若中轉到了技術行銷部，更直接地接觸客戶，參與銷售過程，也經常飛到北京、上海於研討會中演講。此時，大陸對半導體測試設備的需求剛剛開始升溫。

1999年，陳若中申請了美國南加州大學的全職EMBA課程去深造。在一年緊張的課程中，他最喜歡的是策略。在此期間，他領悟到了「做人、做事、做局」的大局觀，「做局是爲了長遠的未來，需要其他部門其他同事的輔佐」，他說。

一年課程結束後，陳若中留在泰瑞達矽谷辦事處，正式接觸銷售業務。當時矽谷的晶片設計初創公司如雨後春笋般冒出來，泰瑞達希望去挑選一些「明日之星」作爲潛在客戶。當時陳若中迅速從台積電學到的企業篩選方法論是：把自己當成一個VC要去投資，你會怎麽看這家公司？哪些因素對你是最重要的？你爲什麽要投它？這樣轉換身份挑選出來的公司，應該不會差太多。這個方法論陳若中一直沿用至今。

2001年，泰瑞達擴張上海辦公室，陳若中被派遣至上海負責中國業務開發。至此他終於圓了自己的大陸夢，一住就是18年。

18個年頭，陳若中一直秉持的一個理念就是「Do the RIGHT Thing」（做對的事情），這要歸因於他童年時期所接受的道德教育。「不畏强權做對的事情，奮力是自己的職責所在」。陳若中說，「回大陸以後做事，有時候發現道德觀和價值觀會有衝突。從價值觀的角度來說，應該做，回報很大；但是從道德觀上來說可能就不太對。最後就只能說，做對的事情，而不是只把事情做好。』

他舉了個例子。那時他已經是泰瑞達中國區的總經理，有一天他的團隊裡有人來找他簽字。

「這是一個客戶的産品測試。審核報告通過了，測試檢驗報告過了。」

「我在文件上沒有看到過太多這個客戶的産品，之前沒有看過相關的信息啊。」

「這個你不用擔心。他們這個産品很有未來的，有交大的背景，將來一定有很大的量，對我們來說將來會有特別大的訂單。」

「客戶讓我們自己做的（也即僞造的），反正你不用擔心。」

「我在他的測試數據上簽字也就代表我要給他做背書，要簽可以，但是這個數據必須要能說服我。」

陳若中最終沒在這份測試報告上簽字，幾個月之後，「漢芯事件」[1]曝光。「事實證明我做了該做的事情，也做對了」。他說，「每個人心中一把尺，我會用我這把尺來衡量這個事情該不該做。我沒辦法要求大家都一樣，我只是要求對得起自己那把尺。一直以來我秉持著一顆赤子之心，但是來到大陸以後，就把我自己當做一張白紙，全部重新學習，我不要把我的價值觀和我的道德觀硬套在別人身上，這是不對的。每個人有不同的觀點，但我會堅持換位思考去體會不一樣觀點的價值。」

2005年，陳若中離開泰瑞達，加入晶晨半導體　(Amlogic)　，隨後先後經歷了美滿電子（Marvell）、格芯（格羅方德-Global Foundries）、艾邁斯半導體(ams)和國科微，職業足迹遍布半導體産業鏈。

「一開始在泰瑞達我是負責銷售，是賣方。後來加入晶晨負責運營，是買方。雖然我沒有運營的經驗，但是我還是願意接受這個挑戰，我也喜歡挑戰。」

在晶晨的時候，陳若中開始學習産品運營。加入公司便著手組建了專業的運營團隊，同時管理8家代理商並簽署了正規的代理協議。海外銷售也是他負責，所以當時他的工作時間被分爲6成在運營管理，4成在銷售管理。「那時的完美指標就是『不能掉一個訂單，也不能有庫存』。」他說。

「我既買也賣，接觸到很多的供應商都是以前我在泰瑞達的客戶。現在我從甲方變成乙方，在角色轉換過程中，我認識到沒有永遠的甲方，也沒有永遠的乙方，有時候是賣方市場，有時候是買方市場，所以跟供應商培養互惠的戰略關係就非常重要。」

陳若中舉例說，有一次晶晨的代工合作夥伴遇到業績壓力，他在能預見的市場需求內下了最大的訂單量而且沒有要求降價。作爲回報，在晶晨後來爲了爭取美國最有名的數碼相框品牌的入門機型而遇到競爭對手打價格戰時，這個代工合作夥伴也給了他足够的支持，使得晶晨最終以價格優勢拿下所有訂單，當年成爲市場領先者。

從晶晨出來以後，2008年加邁威爾科技（Marvell Technology Group）負責中國區銷售，在4年內將業績翻了兩倍多，同時創造了邁威爾科技在TD-SCDMA的輝煌時代。2012年陳若中加盟格芯，又來到了全新的領域－晶圓製造。他笑著說：「我從賣方形的晶片，跳到賣圓形的晶圓」。

在格芯的4年裡，陳若中一直爲業界稱道的是使格芯的銷售收入增長了3.5倍，2016年更是抓住台積電28奈米制程産能嚴重不足的時機，大力擴充格芯的28奈米産能，成功爭取到不少大客戶訂單，顯著拉升了格芯高端制程産能利用率，立下輝煌戰功。

回憶這段經歷，陳若中說，當時聯發科28奈米制程優先選擇是另一家更大更知名的公司，當時的第二優先供應商也比格芯大。他去給聯發科的負責人推薦格芯的28奈米制程，「性能、良率絕對更好，價格也更有優勢，爲何不選格芯呢？」　聯發科被他說服先做了一些工程樣品，測試下來性能、良率、成熟度都讓他們十分滿意。加上格芯有價格優勢，而聯發科爲了搶占當年的中低端手機晶片市場，能快速量産又符合成本要求很重要，於是優先選擇換成了格芯。

陳若中在職業道德操守上也有很受業界尊敬的口碑。當時格芯28奈米制程是在德國工廠生産的，當格芯的28奈米産能緊張，産能調配在客戶之間産生衝突時，陳若中從不會因爲任何私人關係調整産能分配，陳若中堅信：權利是用來給予力量推動公司前進，而不是給予任何客戶和私人關係以方便的。

2017年，陳若中再次接受挑戰，來到了艾邁斯半導體（ams），對他而言是一個全新的傳感器領域。他開玩笑說：「我每到一個新的公司，第一個習慣就是要把老水管給打通，像一個管道工一樣去疏通公司存在的各種問題，因爲只有問題得到解决，才能爲革新打下基礎。」他總結說，這是由於自己特別擅長找問題，解决問題，建立團隊，爲公司布局。「我的習慣是當下做的所有事情都要爲未來3到5年的戰略規劃做準備。」

例如在ams的時候，他發現這家公司在傳感器領域有非常高的技術含金量，中國市場對傳感器需求也非常旺盛，但是傳感器應用技術含量和門檻非常高，需要教育市場，需要跟客戶一起開發。而當時ams在中國只有12個員工，陳若中上任以後，10個月內就組建了一個50多人的全方位團隊。「一開始十幾個人只能够守城，而ams需要的是一支能够作戰，攻城略地的團隊。」陳若中說，「爲了激發大家的鬥志，我對中國團隊的激勵機制做了徹底的改變並提供多元化的培訓指導，短短幾個月整個團隊的精神面貌就不一樣了。」

一年共同奮鬥的時光，親自衝在第一綫的陳若中與團隊建立了深厚的情感，他帶團隊也有自己的方式和心得。第一是對員工要有尊敬，每個員工都有自己的專業背景，都是值得尊重的；第二是認可，每一個員工都是公司的一顆螺絲釘，缺一不可，認可員工的能力，認可他的貢獻；第三是獎勵，公正透明的獎罰分明激勵機制能最大程度保持員工的積極性。管理的本質就是激發員工的善意和潛能，這三者都做到才能打造高凝聚力高績效的團隊。

當陳若中離開ams時，團隊自發製作了一個「Best Boss Award」的獎杯送給他。陳若中爲在中國漸入佳境的ams布好了未來幾年的局，打好了地基，他的格局、領導力、執行力，在短短的一年時間裡，獲得了團隊的一致認同。

2018年初，陳若中受國科微電子邀請出任CEO。一開始收到邀請時，陳若中很意外：「在過去的職業生涯中，我一直作爲中西的橋梁，把中國客戶的需求帶到外國總部，同時把總部的産品和支持帶到中國。但是作爲美籍華人成爲中國公司的代表，需要把中國的産品和支持推向國際，却是第一次，這一次是跟我同樣有著中國夢的本土晶片設計公司，國科微的願景和夢想也深深打動了我，雖然意外但是我也很堅决的加入了。」

陳若中說，加入之後的想法是能够幫助國科微走出中國，走向海外市場，並打造一個文化包容多樣，産品有競爭力的一流晶片公司。後來也如是實施了一系列的改革措施，同時與海外著名企業拓展一些合作機會。

不巧的是，幾個月之後中美貿易摩擦加劇，而國科微作爲大陸本土上市公司，在中國本土廣播電視、智慧型監控和智慧型存儲系列晶片領域扮演重要角色，公司此時的戰略調整，需要著重精力研發針對中國本土行業需要的産品。因此，陳若中最終選擇了離開，不過仍然以顧問的身份，在國際合作方面給國科微出一些意見。

從在國外起步，陳若中經歷知識和技術的累積，到歸國帶領外企在大中華區業務的開疆拓土，再到在産業鏈上下游各個管理職能上的歷練和轉型，直至最後在國科微用一顆赤子之心帶領完全本地化的團隊爲中國的半導體行業貢獻自己的所有的經驗和力量。

每一段經歷、每一次的角色轉換都是寶貴的財富，能從中悟到很多的人生道理。在不同職場舞臺盡心盡責扮演好各種角色，時刻不忘初心，方得始終。陳若中說：「在中國的18年，我學了很多，聽了很多，很感激。不論接下來迎接我的是什麽樣的角色，我也將一直秉持一顆赤子之心，在這份我熱愛的事業上繼續燃燒自己。」

2006年1月17日，一個類似美國「水門事件」中「深喉嚨」的人物，在清華大學水木清華
BBS上，公開指責上海交通大學微電子學院院長陳進教授發明的「漢芯一號」造假。一些嗅覺敏銳的媒體很快介入，進行了艱難的追索和求證。在舉報人和媒體的共同努力下，一個個事實漸次浮出水面。一個月後的2月18日，該事件的調查組得出結論：漢芯一號」造假基本屬實。

2006年5月12日，上海交通大學向有關媒體通報表示，陳進被撤銷各項職務和學術頭銜，國家有關部委與其解除科研合約，並追繳各項費用。值得注意的是，即使騙取了如此數額的科研經費，上海交大仍未提及事件責任人有沒有受到法律追究。「漢芯事件」，百度百科。