面臨全球疫情，霎時許多公司被迫實施在家工作，視訊軟體或硬體架構或分配人力佔據討論版。運用工具應急固然重要，但更關鍵的是得到員工信任，因為就算老闆不在同一地點工作，也不用擔心工作沒效率。引領全球創意設計經濟大爆發的群眾募資平台Kickstarter居然碰到員工信任危機！員工企圖組織工會，管理層從反對到開放投票，過程中更被許多創意設計界撻伐，這一路他們學到什麼？
創意設計經濟遍地開花
Apple無論於軟硬體設計、直營店的建築、官網、產品包裝等體驗設計，都讓消費者的印象加深 -「這家公司的產品設計超用心，美感超好」；持續讓美感貫徹產生莫大品牌效益，正是Apple大打創意設計經濟(Creative Economy)成功的關鍵。許多國家如韓國、泰國及台灣列為重點經濟政策大力推動創意設計產業。據聯合國貿易和發展會議(UNCTAD) 報告，全球創意設計產品市場的價值從2002年的2080億美元增長到2015年的5090億美元，增長了一倍。
而群眾募資平台興起，由創意者(Creators)提案，在其平台上有創意者的宣傳計劃內容、原生設計與創意作品，透過平台向一群大眾投資者(Backers)募集資金，讓此作品或服務量產或實現。其中為家喻戶曉的Kickstarter 更是引領創意設計經濟大爆發的佼佼者，自2009年創立以來全球總募資金額已達49億美金(約1,483億新台幣)，已有1800萬人參與，成功資助了179,964個項目。台灣2019年群募總金額則達16.7億新台幣，較2018年成長兩倍。顯示無論是全球或台灣都無法忽視創意設計所帶來的巨大商機。
高科技公司為賦權員工踏出一大步
因為新一代員工希望做出貢獻，投入並能實踐自我價值的工作，也是近幾年高成長科技公司的員工組織許多抗議活動，透過集體的協商要求雇主負起責任背後的理由之ㄧ。此外，據美世人力顧問公司於2014至2018年進行的敬業度調查數據分析，顯示台灣員工認為自己可暢所欲言表達意見的比例僅62%，在亞太區敬陪末座。而被充分授予決策權、被鼓勵創新思考的員工比例則是倒數第三。
2009年於美國紐約創立的Kickstarter長期以來一直定位為利他主義者，2015年更成為一家共(兼)益公司，表示公司的存在不是只為股東創造利潤，更致力於為其他利益相關者（如社區、員工、供應商等）創造共益的影響力。但2019年3月卻爆出員工組織工會的爭端，到2020年2月中員工投票表決成立工會，為全球高科技公司邁出讓員工投票同意組織工會的一大步。投票結果一出，各大媒體如《紐約時報》、《華盛頓郵報》、《衛報》及《Business Insider》, 紛紛以「這將改變高科技產業」為題詳述其對高科技業永續人才的影響。
加州大學法學院的就業法副教授維納·杜巴爾(Veena Dubal)稱：「Kickstarter的員工組織工會投票是極為重要的一步，向整個高科技產業的員工發出信號，證明建立員工集體協商不僅可影響薪資的配置，甚至能對公司決策有決定性的權力。」
Kickstarter 組織工會的過程中陷入極大的爭議，包括注溢資金協助創立的喜劇演員David Cross及文化創意產業界等公開對管理階層表示極度失望；《紐約時報》更以「Kickstarter居然敢稱自己是領先的，但不包含支持工會」說明此爭端。即便如此，Kickstarter仍在2019 年11月舉行了員工溝通會， CEO哈桑(Aziz Hasan)則要求高階主管們不要出席，使員工能自由坦率地討論並表達他們對組織工會的看法。
打造創造資質優良的軟性人才
其實企業員工組織工會只是集體協商的一種方法，重點是要回到分權化的管理與深耕員工關係的企業文化本質。使員工感到有自主權及受到信賴，建立起員工與領導階層的相互信任，能獲得員工忠誠回報；並在過程中透過機制設計創造各樣機會，鼓勵員工充分表達他們對重要問題的觀點、授權並分享領導權、並願意經常溝通；允許把犯錯當做是學習的機會等都是賦予員工權力，培養獨立思考及積極貢獻，也才是推動企業持續前進的最大動力。
2015年Kickstarter就檢視過企業使命並決定從股份有限公司(Incorporation, Inc.)改為經州政府註冊登記認可的獨立法人 - 共益(Public Benefit Corporation)。據所有立案共益公司的要求，Kickstater於2016年首次出具的共益報告中說明，為弭平高階主管和一般員工薪酬之間薪酬不公所設計的規定：(最新共益報告看這裡 )
男女性別員工均等(其他高科技業通常為男：女，75%：25%)
對CEO的薪酬設上限，與一般員工相比要少於5 倍之內，一般高科技產業的平均值則是95倍。
無須從常春藤聯盟學校招募，而是透過如Coalition for Queens之類的非營利組織僱用實習生。
儘管算是很有野心的承諾，但前Kickstarter工會組織者為克拉里莎·雷德萬(Clarissa Redwine) 回覆《紐約時報》強調，是因員工想要擁有產品決策、確定僱用條件，及在需要時可以有質疑管理者的權力，才要組織工會與公司集體協商。此話一出，凸顯 Kickstarter即便在薪酬及選用時希望盡量消除不平的想法，但可能沒有相對應的配套作法來執行，更別談透明地清楚的溝通並確切地賦權給員工了。
但他們有記取教訓了。 據Kickstarter於2019年10月23日就於B型企業頁面 ( 見註1 ) 詳述自由集會及集體協商(freedom of association and collective bargaining)報告，讓各方利益相關者了解進行的情況及相對應的作法。說明改善計畫包含透明地進行員工溝通，並在2019年底前完成所有職位的薪資範疇設計並公布；持續對員工說明整體財務表現、進行每半年一次的員工績效衡量及其配套架構如升遷、員工及經理人做的好或不好的地方都需要有適切地調整並追蹤；員工會議要有Q&A時間或與CEO辦公室定期更新公司重大策略，或高階主管群的溝通時間等。
另，影響報告書中說明Kickstarter持續提供員工教育津貼補助，強化員工軟性創造力的嘗試和探索，包括烹飪和陶藝、音樂、珠寶製作工作坊、博物館會員資格、語言和木工學習等課程。當然這些課程都很好，Kickstarter應也知道，要能成為打造創意的內容與規則的領先者，就不是只有提供硬體，更必須能從心理「重視並信任員工」，才能充分溝通並賦權給員工；而只有打造具有創造資質的軟性人才，並持續讓這些員工展現的不尋常創意和自主性精神，才能傳承其品牌精神，真正成為引領創意設計經濟的火車頭。
或許當下藉由疫情的外部危機，有更多支撐台灣經濟命脈的中小企業能借鏡Kickstarter的案例，提前佈局，強化中長期的永續人才競爭力，並開始學習賦權員工，將會是未來台灣在產業轉型上養成軟性實力的一大成功關鍵。
參考資料：
Kickstarter founder Perry Chen's generous mission Kickstarter Focuses Its Mission on Altruism Over Profit Why Kickstarter Decided To Radically Transform Its Business Model Kickstarter workers vote to unionize amid growing industry unrest Kickstarter staff votes to unionize, a sign of rising labor tensions in tech
註1：每一家認證B型企業在取得資格前，要求簽署揭露問卷(Disclosure Questionaire) ，詳列要求企業日後碰到重大事件(如歷來的罰款紀錄、制裁、重大訴訟、產業特殊經營等）必須公開揭露，否則有可能因被質疑，並經由B型實驗室諮詢委員會討論後會被取消認證資格。
※ 本文獲財團法人B型企業協會授權轉載
【本文僅反映專家作者意見，不代表本報立場。】
作者： B型企業協會
簡介： 關於B 型實驗室 B Lab ® 型企業B Corporations® (B Corps ™) ® (B Corps™)，及維護管理商業影響力評估(B Impact Assessment, BIA)等標準，並倡議治理框架如共益企業(Benefit Corporation)的立法。願景是使商業活動達到一個對所有利益相關人都能共享、永續的經濟體。 ® (B Corps™)是藉由商業力量建立更具包容性和永續經濟，更符合高度驗證的社會和環境績效、當責、透明度的企業。 至今，全球有130個產業和60個國家中，共有超過3,200多個認證的B 型企業。關於B 型企業協會(B Lab Taiwan) blab.tw/ www.facebook.com/blabtaiwan/
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