周末上課，班上的同學來自各行各業，政府的、公安局的、企業的、事務所的，其中有一個還是台灣企業的高層領導，我們下課聊兩岸學費差異、教學質量差異，然後就聊到了社會分配，聊到企業管理。

這位台灣老兄給的一個消息引起我們的驚嘆：「海爾裁員1萬多人，其中幾乎全是中階主管！」他說他的切身感受是，他們的所有信息都是通過中階主管的上報，對基層基本不了解，基層真正在經歷什麽、發現了什麽、技術上出了什麽問題、市場有什麽變化……他根本就不知道。我們知道，台灣公司一般都非常重視內部系統化管理，幾乎所有的信息都是通過一個共同的平台去上傳、共享，也就是有一個組織平台去保存各種信息、材料。但即使這樣，也只能靠中階主管的自覺，如果中階管理層失靈，那麽高層就會出現方向性偏差。

這位老兄的建議也是去掉公司的中階管理層，原因是目前企業化管理後，都可以和效益掛鈎，改成分紅制。比如幾個人成立一個專案小組，找一個在這方面擅長的人來當leader，下一個專案來了，換另一個擅長此項目的當leader，最後根據每個項目的結果來評估績效，這種角度上，每個人實質上都是分紅制，機動靈活，公司高層只需要根據專案項目來抓重點就可以，省却了下層做事的人和公司高層之間的中間環節。而且他還指出中階管理層的一個通病，分績效的時 候，自己總是因爲是下層的領導而分得最多，但是中階管理層一般以爲到了中層就是行政過問了，對實質問題沒有實質性幫助，更可怕的是，很多中層到了這個層級，就不願學習新東西，與新東西脫節，嚴重的時候還導致整個團隊都一直停滯在原有水平，不能與時俱進。

另外一個美資企業的大姐在吃飯時也給我講了她們公司的案例。她是主管財務、行政、法務的，她手下一個財務經理、7個財務人員、4個行政人員、5個法務人員。以前不覺得怎樣，忽然有一天在公司高層例會上，有人提出，你們部門的人員分配比例怎麽那麽高啊。她想想也是哦，按照公司總人數來算，自己部門人員配比是很高的。剛好財務經理辭職，一個女員工休産假，她說算了，我來直接帶財務吧，就不招財務經理了，等休産假的員工回來再把她轉到別的部門，這樣可以少兩個名額。在人員明顯過剩的情况下，她也不管手下員工的感受，需要的時候就讓她們趕緊做出來交給她，以前這些人還慢吞吞的，這種情况下，則感到危機了，也很快就高效率的做出來了。她的感覺是，人員冗雜以後，就會帶來效率的低下。

這不得不引起所有職場中人的重視，很多人拼盡所有力氣就是爲了熬成中階主管，因爲熬成高層的機會不多。到了中階管理層，就脫離了具體事務，脫離了行業前端，不能進行前瞻性指導。最好的是，每個人還是要增强自己的核心競爭力，保持個人的戰鬥力。當今職場，說白了，個人還是爲了廣義上的爲自己打工，即使爲公司工作，具體到自己做的每件業務，做不好，也是直接影響個人的發展以及績效的。

真的是一語驚醒夢中人。就同學中的經驗來看，這兩位公司高層都已經意識到這個問題，我們也必須正視它。

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