台灣電子業過去仰賴「代工」成為重要產業龍頭，國際大廠訂單的挹注，成為台灣代工廠發展為國際科技大廠的活水。代工雖為這些台灣大廠帶來了可觀的營收，卻未必帶來相對應的利潤；另一方面，全球筆記型電腦的出貨量持續衰退，也讓代工大廠必須正視產業結構正面臨劇烈改變，開發新產品與轉型，是一條不得不走的路……

台灣電子五哥之一的仁寶，是全球筆記型電腦製造大廠，在大陸重慶、南京、成都、昆山都有設點，1984年成立，現邁向第35個年頭，總員工超過7萬名，其中研發人員約7,000位，大部分在台灣、約兩成在大陸。過去仁寶主力產品集中在資通訊、電子產業、消費性電子產業，這兩年多了雲端、伺服器等產品，因應物聯網時代來臨，仁寶這幾年更是積極布局智慧醫療產業，相關產品已於今（2018）年問世。

圖一、仁寶電腦工業副總經理歐家宏在「兩岸人工智慧暨物聯網產業高峰論壇」談台廠代工的轉型策略。

吳碧娥／攝影

台灣代工業，不只按圖施工而已

談到代工業，一般人的印象是接收到客戶一張圖紙後，開始「按圖施工」就好。仁寶電腦工業副總經理歐家宏指出，其實台灣代工業能為客戶做得遠比想像還多，以台積電來說，製程研究、生產能力都是世界第一流的水準，客人在外面找不到的成本和技術，在這裡都可以做到。以仁寶自身的電腦製造業來看，客戶會提供給代工廠的內容多寡不一，客戶甚至只需要提供需求的規格，所有細節都由代工廠替客戶考慮好，從設計到製造所有環節，代工廠都要協助客人完成。歐家宏認為，要做到這種程度，最重要的就是在創新部分下苦工，仁寶雖然是代工公司，但曾在2016年iF世界創意排名中，獲得全球第15名最具創意的公司。i F設計獎是表彰全世界優良設計的指標象徵，以2017年評比來看，仁寶摘下27名，甚至比排名第47的大客戶Dell還前面。

圖二、仁寶排名（iF WORLD DESIGN INDEX 2014 – 2018）

資料來源：Compal官網

增加利潤：代工業最大的考驗

2017年仁寶出貨8,000萬台裝置（包括筆電、電腦、手機、平板），但相對於整體營收新台幣9,000億元來說，其實每台裝置的金額並不高，因此，如何增加利潤、改變產業生態，一直是仁寶思考要突破的困境。

沒有自有品牌的仁寶，轉型的策略又是什麼呢？歐家宏表示，「與其說轉型，倒不如說是增加營業項目」。以9,000億營業額來估算，仁寶要轉型可不是小工程。當初老闆談到公司要轉型，歐家宏回答「有一點困難」，他所謂的難處，正是「小數點的那個點」。歐家宏解釋，若要達到仁寶營業額的1％，意味著是新台幣90億元，要靠一個從零到有的新產品，必須創造90億元的營業額，才能越過這個小數點，因此轉型是需要時間醞釀的。

電腦代工業利潤不算好、營業額又大，必須和現有公司產品做到「互補」，發展新事業或許無法對營業額錦上添花，但至少要著墨在利潤上，仁寶選擇投入「營業額少、數量也少、但利潤相對較好」的產品，根據現有、已知、擅長的領域進行延伸，歐家宏以「攀岩」來形容：「三點不動一點動，兩隻腳、一隻手緊抓著，再將一隻手伸出去」，轉型的過程和心態都要小心翼翼。

歐家宏指出，台灣代工業是以硬體為主，最重要的是把硬體準備好；若要投入智慧醫療領域，人力和投資上最大的差異，是要把軟體跟系統的觀念加進來。在行銷推廣方面，初期也遭遇以往沒有想過的挑戰，ODM/OEM廠面對的是單一大客戶，就能貢獻百億甚至千億級的訂單；相對起來經營自有品牌就像賣魯肉飯，得一碗一碗賣。仁寶的想法是，將過去在資通業界累積的經驗，應用到新產品上，讓產品開發變得更快速，過去仁寶努力讓筆記型電腦價格變得更親民，現在希望能讓其他昂貴的產品走向平民化。

選擇產品是最重要的課題

如何找到對的產品，上市之後有競爭力？歐家宏認為，首先要找出痛點，思考實際生活遭遇的困難，能用什麼樣的方式、產品或系統解決，再引進相關的技術，構思進入策略同時，要讓整個生態體系(Ecosystem)中所有的參與者都能共贏(all win)，比方說仁寶進軍醫療，不是以打倒誰為目標，而是希望對整個生態系統有所幫助。此外，進入一個新的行業，要注意有哪些安規、規範需要通過，現有的行業規則是如何運作的，都是不可忽視之處。

歐家宏以復健為例，醫生會交代病人要做復健運動，卻無法實際追蹤病人居家復健情形，通常病人回去之後，五個動作可能忘記三個，剩下兩個又做得不太正確，前兩天可能還蠻努力做復健，從第三天起就開始怠惰。病人回診時，面對醫生詢問又沒有誠實回答，導致醫生難以從結果追蹤復健的效果。當智慧醫療介入後，由於設計了系統，得以追蹤和紀錄病人肢體動作的所有過程，醫生從遠端用就能知道動作是否正確，並掌握復健運動時間、數量的達成率，以及進步的情況。歐家宏強調，從解決痛點做發想，才能找出解決方案、找到產品切入點。

圖三、仁寶開發出應用於復健的智慧型量角器「智復寶」。

吳碧娥／攝影

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