風險工作室（Venture Studio，或稱為Startup Studio）在美、歐地區行之有年，強調創投在協助新創時不應單純僅以資金挹注為主。由於當前新創在數量、技術、人才、商業模式等多樣性逐漸提高，試想，如果有個地方能讓新創點子成真並商業化，且能源源不絕孵化出新的新創（而非提供場域讓新創進駐與業師資源，這與加速器／孵化器的模式相當不同），形成一種製造新創的新創工廠，那會是什麼情景？

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一種盛行於歐美，但在台灣剛起步的風險工作室

這正是風險工作室的主要任務：透過特定執行流程與速度來產生大量新創，這種較新的觀念或許在台灣還不盛行，但在企業與政府急於創新的情況下，傳統加速器被動的等待新創產生後進駐，而非產生新的新創；因此，企業仍然像大海撈針般到學校、育成中心、及依賴上下游介紹，以尋找好的合作標的。另一方面，部分創投也苦於沒有好的案源，政府急欲打造國際生態圈卻發現新創數量不足，質量也不一定符合需求，好的公司甚至選擇去國外進駐發展。故此，這種新型態的模式未來可能成為創業生態的催化劑（catalyst）。

圖1. 風險工作室的發展歷程

資料來源：NBT Academy

一個風險工作室需要具備什麼條件？主要是多元化的執行團隊與營運設備的提供。試想如果有一個具備人工智慧檢測的團隊，包含一位教授與數個博士後研究生想要創業，風險工作室團隊可能同時需要資料科學家、軟體工程師、硬體技術人員、敏捷教練、商業開發人員、應用場域調查人員、駐點企業家（Entrepreneur in Residence），用一種共創（co-work/co-creation）的方式進行，可將風險工作室團隊視為共同創辦者，兩邊團隊緊密合作，讓新創企業快速成型，爾後再替公司尋找承接人員（透過協助招募）；而風險工作室團隊則趕快執行下個新創成立專案。

這樣的效益是新創團隊可以快速建立營運流程，並隨時透過專家調整營運方向，工作團隊比較像是夥伴，而非業師顧問。那風險工作室會執行投資嗎？會的，透過前期投資與參與新創成長，並且在新創最終出場（IPO或被併購）時獲取相關收益。想當然爾，在投入大量資源與團隊的情況下，風險工作室的股權取得份額也比加速器甚至創投還多，取得30%-50%股權的風險工作室不在少數，在這樣的情況下，這部分也是台灣新創接受度仍不高的原因之一。

圖2. 風險工作室商業模式概覽

資料來源：NBT Academy

兩大風險工作室類別：獨立營運型與企業營運型

最常見的風險工作室為獨立營運與企業營運型兩種。獨立營運型的工作室提供新創所有資源，例如技術協助團隊、策略規劃、投資資金。獨立營運工作室多半已從外部籌得資金並具備數名有限合夥人（General Partner，GP），最著名的例子為來自歐洲的Expa與Rocket Internet。另種模式為企業營運型（又稱為企業風投工作室），與獨立營運模式相比，企業風投工作室經常與大型企業的企業創投部門 （Corporate Venture Capital，CVC）合作，提供人才、資本和策略方向，企業創投部門通常會為企業風險投資工作室提供初始資金和合作策略方向，而工作室則提供人才、流程輔導和專業知識來「生產」新創公司。

圖3. 常見的風險投資工作室營運流程

資料來源：CPVS Group

為何大型企業要採用這種合作方式呢？眾所周知，企業要進行創新分為內部創新與外部創新，而外部創新常見的為設立投資單位，無論是直接投資、企業創投、私募股權、組合基金（Fund of Funds，FoF）、成立企業加速器等都是創新手段。大型企業也嘗試為新業務建立內部加速器。這些加速器在原企業競爭優勢的延伸與技術開發上多具備成效，但正如創新者的困境所預測的那樣，經常在商轉時遇到困難，且過度創新的業務可能受到原有業務影響，導致預算刪減甚至專案停擺的窘境。企業風投成為企業與新創合作的一種互補形式，新創可透過與企業合作取得資金與龐大驗證場域，並透過企業在市場、產業、技術的敏銳度的協助下，少走一些冤枉路，而適當的投資比例可減少創業者資金成本。知名的企業風投工作室包含花旗集團（Citi）的 D10X 或Alphabet的X與Moonshot Factory

除歐美外，新加坡也積極善用風投工作室使企業再創新

新加坡的企業風投有三種參與者：新創、企業、顧問公司。與一般加速器模式不同，這裡的新創通常是從企業的業務部門分拆（spin-off），或是外部新創進駐，爾後更透過指定風投工作室（Mckinsey、BCG、FutureLabs、Rainmaking、Mach49）進行技術快速商業化，過程中除公司可提供資金外，也可槓桿外部創投力量協助，可說是一種內部創業外部化的營運模式。若該新創順利進入市場、建立初步客戶來源，可進一步考慮規模化。企業透過多數持股方式保有對新創控制權，在IPO時可獲得財務報酬，又或以不上市方式賺取營利所得，相當彈性。該機制由新加坡經濟發展局（Singapore’s Economic Development Board，EDB）推動。

圖4.、企業創新方法百千種，風投工作室逐漸成為主流

資料來源：CPVS Group

截至目前為止，該國已經有40家新創或用此機制進行外部創新，由於新加坡在東南亞經濟體中屬於技術領先者，國外與當地企業可善用良好經商環境、豐沛數位人才與友善稅負制度進行創新佈局。舉例而言，德國汽車大廠Bosch成立grow 2.0 Innovation Hub，協助新加坡新創善用物聯網科技數位化，例如新創AquaEasy就是由德國汽車大廠博世（Bosch）物聯網解決方案團隊協助，運用感測器與演算法來增加農夫種植面積；另一著名案例還有美國快銷品業者P&G成立GrowthWorks，透過技術輔導與1,200萬美元鼓勵內部團隊創業並分拆，藉著東南亞市場規模的紅利，P&G希望可以在十年內養出三家獨角獸企業。而這些都少不了企業風投工作室在當中的協作。

另外一例子為BCG Venture Studio，為BCG顧問公司的企業風投工作室，該工作室近期在星國建立亞洲氣候永續創新中心，同時透過四種方式協助企業創新，如表1所示。

表1. BCG氣候暨永續中心重點佈局

資料來源：BCG Digital Ventures

台灣企業應加速尋找創新曲線，同時注意大型平台業者衝擊

近年來我國的新創蓬勃發展，無論是學校團隊企業化、企業內部團隊分拆，又或是國外連續創業家回台再創一輪，加上政府政策鼓勵新創投資的趨勢下，新的創新氣象就此展開。但是在產業端，創新速度依舊需要提升，許多業者在面臨一連串的內外部議題挑戰下，部分積極投入創新，也深知老幹要長新枝，方可度過難題；但更多企業依舊原地踏步，有些等待營運風險消退，有些面臨衰退無能為力。在這樣的難題下，從本業進行創新的「右腳」可能已經不敷使用，更需要的是透過外部併購與投資的「左腳」，來加速應對風險的能力。而風險工作室的出現，無疑是介於左右腳間的創新，一部分讓企業共同投資的方式培養新創，一部分又是企業原先創新能力的延伸（外部化），企業不妨將之列入創新機制考量，或許可以發現新曲線。

同時，企業在創新同時，也需要留意平台業者的衝擊，如Meta、Google、Amazon帶來的風險，甚至是Web 3.0所帶來新型態商業組織的崛起，科技平台企業與傳統企業之間的激烈競爭遏阻新創發展，同時也降低企業創新意願。企業創投可能不願與大型科技壟斷企業直接競爭的領域投資新創，因為新創與這些大型科技企業競爭可能會限制業務成長，進而增加倒閉風險。加上平台業者多半具備各種創新模式（企業創投、加速器、風投工作室、科技研究院），企業可能最終被迫回到內部創新手段。因此，這些已有數十年的產業老幹，可能需要至少兩種方式同步創新，除了設立加速器搭配企業創投投資外，也可考慮由企業創投搭配企業風投工作室的方式快速培養新創，而企業的總部本身應積極提供各種應用場域，或是強化與外部協作夥伴的緊密度，更甚者，串連供應鏈上、中、下游業者，透過生態系的建立來強化自身創新產生能力。當然，企業風投工作室提供的是另類的創新手段而非萬靈藥，無論是數位轉型或綠色轉型所衍生出的創新需求，最終還是回到企業原本的「經營理念」與「人」的要素上。

【本文僅反映專家作者意見，不代表本報立場。】

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