要失敗，就趁早

有某A公司在內部推動的「鼓勵創新辦法」如下：

1. 每3個月定期舉辦創新產品說明會，公司內每個人都有權在會中提出自己的創新產品構想
2. 參與會議的每位出席者，都代表能投資1,000美元的投資者
3. 提出創新構想者應充分說明該創新產品的完整構想、與公司使命/策略目標的關聯、市場潛力、競爭優勢、所需資源、財務計劃...等，爭取出席投資者的支持
4. 每位出席者根據在會中聽到的創新產品構想，決定是否投資該項創新產品？投資多少金額？（以百元為單位）
5. 提出創新構想者可事先鼓動更多同事出席該創新說明會，以擴大投資人群
6. 獲得最高投資金額前2名，由公司出資相等金額，支持其實現該構想
7. 獲得資金支持者應於下一期會議中，說明執行進度，直到計劃完成
8. 投資者對於執行進度不滿意，可以減少或取消該筆投資。若剩餘資金無法支撐計劃繼續執行，則宣佈該計劃終止或暫停直到提出新構想爭取到新的資金支持才能恢復
9. 完成計畫的創新產品，納入公司正式的營運銷售體系運作
10.  能納入正式體系運作的創新產品，其提案人與投資人各獲得不同程度的獎金獎勵

該公司營運總監檢討認為這辦法當中必然存在不少問題，但整體來說瑕不掩瑜，確實能夠鼓勵大家勇於創新、無懼於失敗，所獲得的無形效益已經使得公司風氣大變並順利轉型，更不用說只要成功推出一項創新產品，便可得到數十倍的回收。就像Google公司董事長施密特（Eric Emerson Schmidt）先生所說的：「拜託，要失敗就失敗得快一點，這樣才能再試一次」。他認為現今企業成功的關鍵，並不在於反覆進行市調與縝密研究以找到完美的產品規格，再進行量產，而是儘早創造出許多「最小可行產品」（Minimum Viable Product, MVP）進入市場測試，才能儘快獲得真實的使用者的反饋，以儘早確認與抓牢真實市場需求，這才是最好的市場調查。

「創新」是企業的天職

而根據彼得·杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）的說法，企業的基本職能只有2個，就是「創新」和「營銷」。其中「創新」更是企業的天職，也就是為了完成其使命與存在的價值，企業及其所有成員天生必須要做而且必須做到的事。「創新」已經是不證自明的「公理」了，則企業知道「如何創新」且能落實去做，筆者認為才是讓它邁向成功的關鍵！

一般企業在這執行過程中間很容易會產生迷思，也就是「為了創新而創新」。後果是不僅勞民傷財，眾人避之唯恐不及，而且企業會未蒙其利先受其害。因此，讓我們先把基本觀念釐清：「創新是手段，不是目的」，創新是用來幫助企業完成其使命的方法或過程。若以此標準來進行檢驗，則不能幫助企業完成使命的創新，都是無效的創新。所以，「如何有效創新」，就變成關鍵中的關鍵了。

落實策略目標　輔以有效創新

惟企業的使命是一個方向，一個長期持續的進程，也就是說，這個使命只有起點，沒有終點，並無法對其進行評估與管理。因此，企業應該要分階段來設定其階段策略目標，如此才有辦法將其拆解並具體落實到其成員每一天的工作中，進而可以追蹤成果與進行調整。所謂「有效創新」就是能確實地連結企業成員每天的工作與其策略目標，而且這個連結是個辯證式的反覆過程，而非單向、線性的發展。企業成員每天工作成果的累積，便能為企業創造出新的資源與更多的籌碼。普遍來看，企業策略目標一開始就訂定為正確的機率，應該是非常的小，而當你手中握有足夠多新的資源與許多籌碼，再參照市場的反應與趨勢演進歷程進行調整，當然你就應該能據以判斷並適當調整你的策略目標了。

前面提到的A公司是在發現傳統式的從上到下的推動創新，不僅事倍功半且成功率低。於是改弦更張，以創新的手法激發動機，從培養與訓練基層員工的創新風氣與創新技巧做起，因為很多問題的發現與改進的預測都是發生在基層，而經理人也能從過程與實作中不斷的鍛鍊與激發自身的創新直覺與形成創新習慣。如此，整個企業從上到下都具有創新的技巧與習慣，才能及時回應真實需求與進行適時調整，並且才能判斷這個創新，到底是不是企業所需要的「有效創新」。

台灣一直強調的是執行力，也就是「效率創新」（efficiency innovation），擅長的也是用最有效率的方式，即更低的成本，為既有顧客生產現有的產品。弔詭的是，儘管這樣能為企業增加收益，卻也因為提升效率，實際上也減少了工作機會。這或許是台灣人雖然平均工時最長，卻仍只能是「悶經濟」的元兇之一。如果台灣企業能如創新大師克里斯汀生所建議的，將從效率創新所創造的收益，轉投入開發「破壞式創新」，筆者認為這樣才能帶領台灣經濟結構轉型，進而帶動下一波的成長。

「創新」的關鍵 － 「解決問題」

沒有一位成功的創業家是因為喜歡「創新」而去創業，而是在發現消費者有一個很不方便或亟待解決的問題，同時找到了更有效率幫消費者解決問題的方法，進而做出更受消費者喜愛的產品，或者建立讓更多人願意買單的商業模式等，才去創業的。仔細想想，我們會發現，研發工程師每天都在做的，也是一樣的事情，就是「解決問題」。如果一直沿用相同的方法與思路解決問題，便形成了例行公事（daily routine），而使得個人與企業原地踏步。研發人員這樣故步自封，別說無法在達成企業使命上向前推進，更很快就會被競爭者超越，而慘遭市場淘汰。

儘管「解決問題」正是達成「創新」最重要的關鍵要素，我們在企業裡也很容易就能找到在其專業領域，受過良好教育並具備實務經驗的菁英份子，或許閣下您正好是其中的佼佼者。但筆者卻很少碰到有在「解決問題的方法與技術」上，曾接受完整訓練並專擅此道的人才。而這樣的人才卻是各行各業大老闆深切渴望的，更是成功企業所必備的標準配置。如果您也期望成為公司無可替代的人才與職場上的「搶手貨」，則您花點心思去用心學習所謂「解決問題的方法與技術」，一些系統化的創新程序，還有成功經驗的歸納與應用手法，這些研發人員必備的武功心法，應該會是您這輩子最值得的投資，而我們也希望在本專欄往後一系列的文章中與各位讀者剖析、分享箇中的奧妙。

如何「發現問題」

我們初步整合整個企業創新的流程，可以得到如圖一、企業創新流程圖：

圖一、企業創新流程圖

在圖一中有提到「解決問題」最重要的思考工具 － 「有所變換」，再進一步推敲就會有以下一系列的思考過程：

1. 想要變換成什麼樣子 － 策略/階段性目標、理想、建模
2. 哪些是能變換的 － 九宮格中的系統、子系統、現在、未來
3. 哪些是不能變換的 －九宮格中的超系統、過去
4. 能怎麼變 － 變：大/小/多/少/材質/位置...
5. 能怎麼換 － 換成全新的：絕對的新/相對的新；技術演進與趨勢

用來發現機會的九宮格

所謂的「九宮格」，解析技術演進與趨勢，是爾後文章會陸續介紹的「系統化創新程序」之一，由前蘇聯人根里奇·阿奇舒勒（Genrich Saulovich Altshuller)歸納二十萬份專利文件而得之「解決發明問題的理論」（Theory of Inventive Problem Solving，簡稱TRIZ）中的一個重要工具，被用來發現市場機會或技術突破方向，其內涵可簡單說明如圖二：       

圖二、九宮格示意圖

以實際案例，例如雙輪代步工具（機車），我們來研究其技術演進方向與市場機會，其結果可能就會如圖三所示：

圖三、九宮格二輪代步工具演進實例圖

這其中屬於過去的當然無法改變，但可讓我們鑑古知今，進而推知未來。而超系統是系統所在的環境與脈絡（context），也是我們系統發展的限制（constraint）。因此，我們的任務便是：透過對現有系統、子系統的「變」、「換」，獲得創新的未來系統。至於「如何設立目標、建模」？「如何設立變、換」？我們將在後續的文章與課程中，以諸多實際案例深入解析，敬請期待。

收起桌板，調直座椅靠背，準備起飛

對於準備實現「有效創新」的企業，我們建議先做好以下的功課與心理建設：

1. 脫離舒適圈 － 就是讓自己覺得不自在。如果改變現有的產品、服務、商業模式，甚至主要客群，是否會讓你感到不安。如果有，可能這樣的改變具有顛覆性的潛力，值得你和你的團隊仔細斟酌。
2. 建立彈性靈活的核心團隊 － 核心團隊人數不能多，但須具有相同的價值觀。因為小所以不需要繁複的流程，因為價值觀相同所以可以立即行動，讓成果說話。
3. 持續與刻意接受外界刺激 － 保持靈敏的觸覺，同時隨時吸收新鮮血液，消除自身的盲點。
4. 民主集中制 － 先民主、公開討論，但預先設定停損點，時間到時，決策者必需就不完整的訊息，立即做出決定，並付諸實現，同時決策者不能超過兩人。
5. 以快、以量取勝 － 團隊會在充滿變化的發展過程中，快速熟習新的構想，也會刺激更多的創意。在大量的候選創意中，自然篩選出：獨特的、具市場價值的創新產品。

勇於嘗試，不怕失敗

曾經有某陶藝教授X，對其學生進行了下列實驗：

1. 將學生分成A、B兩組。
2. A組學生的評分標準為：越有創意、越完美，分數越高。
3. B組學生的評分標準為：越多作品，分數越高。

到了交件時間，教授發現：A組被要求以質取勝的學生，其實大多還在苦思怎樣的作品才能完美、有創意，能交出的作品並不多，質也多無可觀之處，反而那些被大家公認確實具有創意的產品，絕大部分卻是出自B組那些目標被設定成以量取勝的學生。由此看來，「創新」是可以有所依循的方法的，而其第一個基本原則就是「勇於嘗試，不怕失敗」！

作者： 吳添聰 現任： 北美智權教育訓練處 資深研發創新顧問 經歷： 瑞傳科技平板事業部 顧問 華盛多媒體科技 總裁 特維英數字科技 執行副總 清華大學計算機管理決策研究所 (現更名為資訊工程研究所) 碩士 淡江大學電子計算機科學系 (現更名為資訊工程學系) 學士

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