「行銷戰爭」中告訴讀者，「銷售部隊」作戰的四種方法，可分為：
（一）防禦　－　領先者
（二）攻擊　－　第二級競爭者
（三）側擊　－　第三級競爭者
（四）打游擊－　其他競爭者

企業競爭想要得到最大的利益，得選對方法。本單元先與各位分享的是前兩項，也就是防禦與攻擊這兩個方法。

（一）防禦

防禦戰的基本原則：

（1）市場中領先的公司應該考慮打「防禦戰」

領先公司資源豐富，「攻擊：防禦」還有「3:1」的優勢。但是現在問題來了，哪一個老闆願意承認自己不是領先的公司？

事實是，公司無法創造領先地位，不管老闆們有多「鐵齒」，唯有顧客才有這樣的能力。行銷戰爭的戰場，在你我的方寸之間（腦海），小小的地方，卻是深不可測。公司既使說服自己是領先者，也不一定能在市場上說服客戶。愚弄對手是天職，但是愚弄自己則萬萬不可，所以「自己是領先者」這種念頭放在行銷廣告裡吹吹牛可以，如果真的把自己催眠了，才是災難的開始。優秀的行銷將領必須對實際的情況有清楚的了解（例如：自己究竟是不是領先者？），才有資格領導大軍。

（2）攻擊自己

由於處於領先地位，所以屬於「防禦」的一方，坐擁「山頭」，在客戶心中自有強勢的地位。要鞏固自己地位的方法，就是不斷的攻擊自己。

用歷史悠久的刮鬍刀為例，比較能看到一個完整的市場行銷攻防故事。市場龍頭吉利（Gillette），以一種名為「藍刃」的產品攻佔市場，之後又有「超級藍刃」，有對手在60及70年代推出不銹鋼刀片及塑膠及金屬刀片結合的「最適宜刮鬍子角度」刀片，就要追趕上吉利。這時候，吉利開始打防禦戰，並且持續攻擊自己，它先推出「雙層刮鬍刀」，因為「兩片刀片比一片刀片好」，「比超級藍刃好」，客戶選擇了「雙層刮鬍刀」。之後吉利又推出「可調整雙層刮鬍刀」，暗示「可調整」比自己原先的「雙層刮鬍刀」還要好。

吉利更推出「雙層用過即丟刮鬍刀」再次攻擊自己，以做大市場，其實同時也是在防堵「Bic」公司準備要推出的「用過即丟刮鬍刀」（奇襲），雖然吉利「雙層用過即丟刮鬍刀」製造成本高，但是領先者資源較多，好整以暇，硬是把「Bic」給擠出了市場。故事還沒完，吉利繼續用「可調式用過即丟刮鬍刀」攻擊自己的「雙層用過即丟刮鬍刀」，好鞏固市場。這是因為「搶走自己的生意，總比給別人搶走」要好。如果公司遲遲不敢攻擊自己，往往會喪失市場佔有率，最糟糕的，可能會喪失市場的領導地位。所以，至今吉利仍然是「刮鬍刀」的一哥，地位不易憾動。

（3）防堵競爭行動

一定要強勢防堵競爭行動。一般公司只有一個贏的機會，領先的公司卻有兩個。領先公司如果沒有利用攻擊自己的機會讓自己壯大，它仍然可以藉著單純模仿對手的舉動，重新取得主導權，吉利公司硬是將「Bic」打趴在地，就是一個領先公司擁有比較多贏的機會的殘酷例子。

「You Never Know」這句英文，我們翻譯成「世事難料」，大型電腦一哥IBM公司曾錯失了迷你電腦的市場，迷你電腦一哥Digital公司則錯失了個人電腦的市場，傳統手機一哥Nokia公司也錯失了智慧手機的市場，它們共同的特徵是，原本都是業界的龍頭，但是事情的變化發生初期，都因為輕忽趨勢演進，直到事情發生之快，快到難以招架的時候，已經大勢已去，悔之已晚。　

「防堵競爭行動」的原則是，寧願壓制過度，也不要壓制不足。

（4）保留準備金，隨時準備反擊

領先的公司的優勢是比較有機會保留資源（這裡指的是錢）。領先公司有機會只先砸下「保持競爭」的錢就可以了，其餘的可以稱做「準備金」，以備不時之需。
例如：價格戰、廣告戰甚至訴訟戰。這類的反擊行動想必是狠而準，「等一下，再看看狀況」，這種論調對會讓對手坐大，對想保持領先地位的領先公司是不利的。就像「吉利」的對手在60及70年代推出不銹鋼刀片及塑膠及金屬刀片結合的「最適宜刮鬍子角度」刀片時，「吉利」得快速反擊，否則多一個對手與他共存於市場分食其利益。在戰爭裡，共存市場是沒有道理的，就像韓戰處於停戰狀態一樣，到頭來被證實只是一場鬧劇。

（二）攻擊

本文前半段的結論，是領先公司應該使用的是「防禦」，才容易享有優勢。

而「攻擊」則是第二或偶爾是第三位的公司該用的策略。這一類公司必須以「足夠的力量」對領先公司發動攻勢，至於「足夠的力量」，並沒有定義，也會依環境的變遷而改變，只有靠第二或第三位的公司經營者，自己去揣摩。例如：蘋果公司有沒有足夠的力量對「三星」發動攻擊？HTC有沒有足夠的力量對「三星」發動攻擊？

前者的答案應該是「未定」，而後者的答案則應該是「肯定」的。

攻擊戰有幾個基本原則：

（1）領先者的優勢

領先者的優勢在哪裡？領先者的優勢在消費者的方寸之間，正確的說，是在消費者的腦海裡。領先者掌握了產品未來在客戶心目中的地位。

第二或第三位的公司該做的是「盯死」領先的公司，注意領先者的產品、銷售、定價…，再伺機攻擊。「盯死」的目的是削弱領先者的力量（市場佔有率），方法是先破壞領先公司在客戶心目中的地位，再改變自己在客戶心目中的地位，最後，領先者甚至其他對手最好都能因此而倒下。聽起來可真殘酷，但是事實就是如此。

雖然現在智慧手機的戰爭開打還不過10年左右，此時此刻論成敗其實還早，但是根據以上的理論，來作一些預測倒是可以的。

現在的智慧手機大勢，有那麼一點像早期的美國汽車市場。福特公司因為創新，成為早期汽車市場的一哥，亨利福特甚至說，「任何顧客都可以選擇任何他所中意的汽車顏色，只要它是黑色的」（Any customer can have a car painted any color that he wants, so long as it is black.）。這頗像現在蘋果公司的口氣，竟然可以替客戶決定4.3吋螢幕是最好的選擇。

而現今仍然是美國最大汽車公司的通用汽車，當時使用市場區隔的方法，把高、中、低階市場區分為五大品牌（凱迪拉克、奧斯摩比、別克、龐帝克、雪佛蘭）將市場做大，將原有唯一的汽車山頭分為好幾個，福特公司雖然可以固守其中一個山頭，但是通用公司拿下其餘的山頭，形成包圍之勢，自此享有「防禦者」的優勢，底定了的美國汽車業大勢至今。

現今的韓國三星看起來就像是當時的通用公司。如果依照前述的理論，蘋果應該明瞭自己可能不是真正的領先公司，應該「盯死」三星，伺機發動攻擊，例如，前不久的iOS8發表，無縫隙的整合iPhone與iMac的應用。看看可不可以削弱三星的市場佔有率。

（2）領先者優勢的弱點

領先者的「弱點」意思是「戰力中的弱點」，這有一點像「因果鏈」法尋找「根本原因」的邏輯，浮出的表象並不一定是「根本原因」。

美國租車業的二哥「艾維士」（AVIS）如果想要攻擊租車業龍頭「赫茲」（Hertz），使用降價是不是一個好方法？未必，因為領先者「赫茲」，本來就有領先者的優勢，一定也保留了「準備金」，可以隨時給予挑戰者反擊，如果打價格戰，可能「艾維士」受傷還比較重。

「艾維士」的策略是「租用艾維士的車子，我們的櫃台不用大排長龍」。這是「赫茲」先天的弱點，也是很多領先者的弱點。在顧客的腦海中，「艾維士」建立了「不用大排長龍」的地位，也削弱了「赫茲」的市場佔有率。各位要知道，領先者失去1%的市佔率，反映在非領先者身上的成長率，可是大於1%很多的，如果這差異反映在EPS或是股價上，結果可是很甜美的。

（3）縮小戰線

攻擊的一方（居於第二、三位的公司）常常好高鶩遠，就是想從多項產品發動全面的攻擊，以求快速攻城掠地，最後通常連自己的地盤都難保。

縮小戰線，可以取得局部優勢，也正是拿破崙的訓示：「以寡擊眾的作戰藝術，在於在攻擊或防禦的特定點上，永遠保持較大的戰力」。如果用在產品上，就是「最好以單一產品作為攻擊發起線」。雖然「防禦戰」有其優勢，但是「防禦力」一定有弱點。

快遞業的巨人「聯邦快遞」（Fedex），快遞服務並非當時慣用「點」到「點」的傳遞方式，而是運用獨特的「中心輻射」的方式遞送包裹，當時在快遞業是一項創新。

「聯邦快遞」開始不顧自己是市場老三的地位（前有Emery、Airborne），發動全面攻擊，結果虧了大錢。幸好他們及時改變戰略，而縮小了戰線。

原來其他公司的快遞服務有優先順序，例如分為三等，依等級有不同的收費及到達天數。「聯邦快遞」則將他的業務重點放在「優先遞送」一項，「保證隔夜送達」成為熟悉的廣告詞。這「縮小戰線」的結果，讓「聯邦快遞」站穩腳步，最後成為市場的龍頭。

再回到智慧手機市場，蘋果公司會怎麼做呢？

蘋果的手機在消費者腦海的印象是「創新、高級、時尚、昂貴…」，「蘋果」攻擊三星的高階手機，產品上增加藍寶石面板、身體監測功能；在法律上，他控告三星侵權，保護權利之外，也可以順便為三星塑造「抄襲」的形象，努力「破壞領先公司在客戶心目中的地位」。這樣的攻擊手段能不能成功，還在未定之數。

筆者非常有興趣的是蘋果公司對大尺寸面板手機以及中低階手機的市場舉棋不定的結果會是如何？蘋果公司想不想全面開戰呢？筆者認為它應該也很想的，只可惜它推出的iPhone 5C，鎩羽而歸，原因可能是蘋果公司與「高階」的形象綁在一起，也可能是實在看不出來，那一支塑膠殼的手機，為什麼還要那麼昂貴？總之，這終將成為一個有趣的故事，會成為「行銷戰爭」中另一件案例。

下一次，從克勞賽維茲的「戰爭論」看行銷（三），筆者將介紹第三級及其他更小的競爭者的成功之道，敬請期待。

作者： 林士強 現任： 北美智權 教育訓練處 資深研發創新顧問 經歷： 法商台灣康旭 研發工程處 專案經理 中科院飛彈製造中心 專案工程師 聖荷西州立大學機械研究所碩士 專長： 機械、供應鏈管理、專案管理

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