1997年美國哈佛大學商學院創新理論大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）(圖一)在他的兩本著作「創新的兩難 」（The Innovator’s Dilemma）以及「創新者的解答 」（The Innovator’s Solution）中，提出破壞式創新（Disruptive Innovation）理論，明確區分市場為「低階市場」與「創造新市場」兩種破壞性創新類型。

圖一. 克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）(Wiki 網站)

耳熟能詳的標語 - 「改善」、「改善」、持續「改善」。
凡事做到極致，往往是產品、服務以及各種工藝技術的目標，筆者上一篇文章介紹的是維持式創新（Sustaining Innovation），就是一種讓一項產品持續「進步」的創新，通常目的是－「鞏固既有市場」。日本的「料理東西軍」節目，專門用最頂級的食材，找一流的師傅，做出令人垂涎的完美料理。意思是，如果有幸嚐上一口，就有不枉此生的尊榮感；這種凡事力求完美的精神，當然值得效法。如果各位是企業經營者，秉持這種精神，一定可以將自己的事業推向一個又一個高峰。

這種凡事力求完美的精神，可以鞏固既有市場，提供更好的產品，可能可以賣更高的價格，得到更好的利潤。這種時候，是把焦點放在「現有市場」中「尚未被滿足」的顧客，努力提供「尚未被滿足」的顧客更好的產品與服務。

然而從「使用者」的角度，這種「更好的產品與服務」是不是真的有必要？ 筆者及筆者周遭朋友一致的經驗－微軟公司的「金母雞」級產品「Office」，不停的「改善」，增加「神秘」功能，「神秘」到不知道如何使用。使用的版面「改善」來「改善」去，卻讓人在急用的時候不知道如何是好，也只能氣到牙癢癢的，只好懷疑是不是自己資質太差。有時候那些「力求完美」的「改善」，其實並不適用於每一個人。也正因為這樣，「破壞式創新」對市場上其他的競爭者，提供了另一個大展長才的機會。讓我們一起來看看什麼是「破壞式創新」。

破壞式創新（Disruptive Innovation）的策略

「破壞式創新」的主要策略，是將產品或是服務，以價格低廉、性能較差（但足夠使用）的產品，爭取在位廠商的低階顧客，待技術進步、逐漸提高產品性能後，便能以低價優勢席捲高階市場，一舉取代舊產品。 特別是簡單、便利、容易使用、負擔的起的產品特色，銷售給不需要過度服務的客群，幫助這群客戶更容易、更有效做他們已經在做的事情。

克里斯汀生認為，持續追求更高的性能，希望提高售價以及搶攻頂級客戶這應該會是市場的領先者（ 市場龍頭）會做的事情。例如，前一陣子蘋果公司推出iPhone 6，萬眾囑目，價格昂貴，仍然澆不熄「果粉」的熱情，銷售屢創新高，便是一個鮮活的例子。

對不是「果粉」消費者而言，這「龍頭」的產品可能「好過頭」，特別是，價格也「貴過頭」，這一幫人的訴求是，功能少一點，好用少一點，售價低多一點。

「售價低多一點」，會在這裡特別顯眼。市場上的確是有一批人，情願犧牲些許的方便性來換取80%，50%或是更低的價格。閉起眼睛想想，微軟的「Office」軟體功能，你到底使用到了多少？手中智慧手機的功能，你到底會用了多少？

「好過頭」的產品，以品質及尊榮感，服務金字塔上端的客人。而金字塔下端更大的市場，這裡有「感覺服務過度的」顧客以及「未消費的」顧客，便是「破壞式創新」者的機會。

善用破壞性創新 開發深層商機

克里斯汀生提出的辨識方法，最重要的一個是：「了解消費者需要完成什麼工作」

麥當勞想提昇「奶昔」的銷量，因此，克里斯汀生曾經受麥當勞公司之託，作過有關奶昔的市場調查，他歸納出，「奶昔」幫助駕駛、維持清醒、暫墊肚子；所以麥當勞根據以上的結果，對於奶昔擬出的改善對策如下：

• 黏稠性更高－可以吃更久
• 含有小果粒－提高飲用的驚喜

所以，因為消費者「需要完成的」，是填飽肚子，以及保持清醒，所以想辦法讓客人吃更久一點，至於有沒有加入「頂級」的食材，大部分的駕駛人並不在意，倒是如果結帳速度快一點，可以吸引一干沒有耐心的駕駛。所以麥當勞也順便加上快速結帳的系統的改善。

那如果不買奶昔，你們會買什麼？－克里斯汀生繼續問
『喔，香蕉吧。但香蕉一下就吃完了。』
『甜甜圈吧，不過會吃得滿身都是。』
『Bagel 吧，不過比較沒味道。』
『嗯 . . . 巧克力棒吧。不過吃完都覺得很有愧疚感，太不健康了。』

這些都是麥當勞現在不賣的東西，但這些也都是消費者需要的東西，換個角度看，他們都是一個個新的機會。行銷的戰場在哪裡？行銷的戰場在方寸之間，在各位的腦海，那深不可測的神經裡。公司無法創造領先地位，唯有消費者擁有這樣的能力，而真正了解消費者並掌握消費者心理的企業，才能創造領先機會。

「破壞式創新」理論的完備

如筆者在文章開頭所述，克里斯汀生在著作中，認為市場不僅為「低階市場」還有「創造新市場」：

「低階市場」的運作策略

• 價格低廉
• 性能較差（足夠使用）
• 低階顧客
• 逐漸提高性能
• 低價取代舊產品

「創造新市場」的運作策略

• 新的需求，創造新的市場。

在麥當勞奶昔調查裡，甜甜圈及巧克力棒，某種程度都算是「新市場」，這還比不上一些你都不承認會有興趣的應用，例如，在手機裡賣心情貼圖的。

所以從有線電話到智慧型手機、從紙本百科全書到維基百科（Wikipeida）、電腦主機從大型主機到迷你主機、尋找目的地從傳統地圖到全球衛星定位系統（GPS），這些應該都可以算是破壞性創新。

克里斯汀生的「破壞式創新」理論，也可以用以下的圖解（請見圖二）幫助了解：

（圖二）

藍色的虛線代表性能的高低，紫色的線代表產品性能的走勢，破壞視創新的產品的性能開始時比較差勁，但是仍不斷的進步，而在圖上沒有表示的，是破壞式創新往往以低價切入。至於圖中列為「性能B」的，則代表相對於「性能A」的新市場。

不論是「低階市場」還是「創造新市場」，但它們的共同特徵，是給現存者帶來了「困境」。最近的新聞，韓國三星電子市佔率及獲利大為衰退，本季在中國大陸市場排名已落於前三名之外而且持續掉落中。最讓他們頭痛的可能不是蘋果公司，反倒是大陸一批挾高C/P（Cost/Performance ratio）值的中低價手機。至於蘋果公司的iPhone當然又酷又炫，叫人愛不釋手，但是會不會受到「破壞式創新」者的影響，尚在未定之天。

誰適合進行「破壞式創新」？

從以上的圖表及例子來看，適合進行「破壞式創新」的應該不是業界的領先者。「破壞式創新」的玩家，應該是市場上比較小的競爭者。相對於領先者，他們應變力比較強，容易在市場上發動奇襲，如果奇襲成功了，就有機會重擊領先者，自己也可以坐擁一片山頭。

業界的領先者的困境，是因為自己太大了，缺少彈性，代價是隨時得預備承受四處而來的突襲，不勝其擾，常見的解決方法是－分支出去，成立一個獨立運作的機構，不受中央牽制，或許可以另成一番事業。例如當年IBM公司另立PC部門成功，也主宰了PC業頗長一段時間。就如同克里斯汀生語錄所述：

1. 破壞性創新並非僅限於高科技市場，破壞可以發生於任何產品或服務市場。
   
2. 當經理人試圖把新事業塑造成具破壞力的事業時，就必須使每一個關鍵流程和決策，配合整體的破壞情境。
   
3. 破壞性創新應被視為一項行銷挑戰，而非科技挑戰。

「破壞式創新」適合比較小的競爭者，還有規律可循，但是另外一種創新，就沒什麼規律可循，有時候也稱不上是一種「方式」，它是一種「現象」，如果姑且稱它作方式，則稱之為「爆炸式創新」，將於下一回介紹。

作者： 林士強 現任： 北美智權 教育訓練處 資深研發創新顧問 經歷： 法商台灣康旭 研發工程處 專案經理 中科院飛彈製造中心 專案工程師 聖荷西州立大學機械研究所碩士 專長： 機械、供應鏈管理、專案管理

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