台湾电子业过去仰赖「代工」成为重要产业龙头，国际大厂订单的浇注，成为台湾代工厂发展为国际科技大厂的活水。代工虽为这些台湾大厂带来了可观的营收，却未必带来相对应的利润；另一方面，全球笔记本电脑的出货量持续衰退，也让代工大厂必须正视产业结构正面临剧烈改变，开发新产品与转型，是一条不得不走的路……

台湾电子五哥之一的仁宝，是全球笔记本电脑制造大厂，在重庆、南京、成都、昆山都有设点，1984年成立，现迈向第35个年头，总员工超过7万名，其中研发人员约7,000位，大部分在台湾本部、约两成在国内其他城市。过去仁宝主力产品集中在通讯、电子产业、消费性电子产业，这两年多了云端、服务器等产品，因应物联网时代来临，仁宝这几年更是积极布局智能医疗产业，相关产品已于今（2018）年问世。

图一、仁宝电脑工业副总经理欧家宏在「两岸人工智能暨物联网产业高峰论坛」谈台厂代工的转型策略。

吴碧娥／摄影

台湾代工业，不只按图施工而已

谈到代工业，一般人的印象是接收到客户一张图纸后，开始「按图施工」就好。仁宝电脑工业副总经理欧家宏指出，其实台湾代工业能为客户做得远比想象还多，以台积电来说，制程研究、生产能力都是世界第一流的水平，客人在外面找不到的成本和技术，在这里都可以做到。以仁宝自身的计算机制造业来看，客户会提供给代工厂的内容多寡不一，客户甚至只需要提供需求的规格，所有细节都由代工厂替客户考虑好，从设计到制造所有环节，代工厂都要协助客人完成。欧家宏认为，要做到这种程度，最重要的就是在创新部分下苦工，仁宝虽然是代工公司，但曾在2016年iF世界创意排名中，获得全球第15名最具创意的公司。i F设计奖是表彰全世界优良设计的指标象征，以2017年评比来看，仁宝摘下27名，甚至比排名第47的大客户Dell还前面。

图二、仁宝排名（iF WORLD DESIGN INDEX 2014 – 2018）

数据源：Compal官网

增加利润：代工业最大的考验

2017年仁宝出货8,000万台装置（包括笔电、计算机、手机、平板），但相对于整体营收新台币9,000亿元来说，其实每台装置的金额并不高，因此，如何增加利润、改变产业生态，一直是仁宝思考要突破的困境。

没有自有品牌的仁宝，转型的策略又是什么呢？欧家宏表示，「与其说转型，倒不如说是增加营业项目」。以新台币9,000亿营业额来估算，仁宝要转型可不是小工程。当初老板谈到公司要转型，欧家宏回答「有一点困难」，他所谓的难处，正是「小数点的那个点」。欧家宏解释，若要达到仁宝营业额的1％，意味着是新台币90亿元，要靠一个从零到有的新产品，必须创造新台币90亿元的营业额，才能越过这个小数点，因此转型是需要时间酝酿的。

计算机代工业利润不算好、营业额又大，必须和现有公司产品做到「互补」，发展新事业或许无法对营业额锦上添花，但至少要着墨在利润上，仁宝选择投入「营业额少、数量也少、但利润相对较好」的产品，根据现有、已知、擅长的领域进行延伸，欧家宏以「攀岩」来形容：「三点不动一点动，两只脚、一只手紧抓着，再将一只手伸出去」，转型的过程和心态都要小心翼翼。

欧家宏指出，台湾代工业是以硬件为主，最重要的是把硬件准备好；若要投入智能医疗领域，人力和投资上最大的差异，是要把软件跟系统的观念加进来。在营销推广方面，初期也遭遇以往没有想过的挑战，ODM/OEM厂面对的是单一大客户，就能贡献百亿甚至千亿级的订单；相对起来经营自有品牌就像卖鲁肉饭，得一碗一碗卖。仁宝的想法是，将过去在资通业界累积的经验，应用到新产品上，让产品开发变得更快速，过去仁宝努力让笔记本电脑价格变得更亲民，现在希望能让其他昂贵的产品走向平民化。

选择产品是最重要的课题

如何找到对的产品，上市之后有竞争力？欧家宏认为，首先要找出痛点，思考实际生活遭遇的困难，能用什么样的方式、产品或系统解决，再引进相关的技术，构思进入策略同时，要让整个生态体系(Ecosystem)中所有的参与者都能共赢(all win)，比方说仁宝进军医疗，不是以打倒谁为目标，而是希望对整个生态系统有所帮助。此外，进入一个新的行业，要注意有哪些安规、规范需要通过，现有的行业规则是如何运作的，都是不可忽视之处。

欧家宏以复健为例，医生会交代病人要做复健运动，却无法实际追踪病人居家复健情形，通常病人回去之后，五个动作可能忘记三个，剩下两个又做得不太正确，前两天可能还蛮努力做复健，从第三天起就开始怠惰。病人回诊时，面对医生询问又没有诚实回答，导致医生难以从结果追踪复健的效果。当智能医疗介入后，由于设计了系统，得以追踪和纪录病人肢体动作的所有过程，医生从远程用就能知道动作是否正确，并掌握复健运动时间、数量的达标率，以及进步的情况。欧家宏强调，从解决痛点做发想，才能找出解决方案、找到产品切入点。

图三、仁宝开发出应用于复健的智能型量角器「智复宝」。

吴碧娥／摄影