不论是为了取得市场、增强研发能量、延揽人才，企业并购都可以快速达到目的。但在台湾，并购却是企业经营者相当陌生，也不常使用的工具，使得企业发展速度相对缓慢，也错失成长的好时机。现在，正是生技业寻求快速成长的时机，也该好好认识企业并购了。

台湾生技产业过去给人的印象是只有市值没有产值，也就是股价表现虽然亮丽，但营收总是差强人意，甚至还没有实际产品。不过，在2018这个印象终于被扭转了，台湾生物产业协会理事长李钟熙指出，台湾120家上市柜的生技公司中，去年的收入大约为2千5百亿元，比前一年（2017）成长了11%；在新药的研发上也有相当进展，有300件正在进行临床试验，「其中有170件是在美国FDA Approval的阶段，更已经有6个药物在美国、欧洲市场进入销售阶段。」

既然有了市值、也有了产值，下一步自然要加快成长速度，扩大规模；但筹资困难的问题也一直存在，尤其台湾即使是中型的生技公司，规模也都太小，不一定能获得投资人青睐。这个时候，并购就成为业者应该考虑的选项。

小有成就后，台湾生技业开始面临成长考验

图1：台湾生物产业协会理事长李钟熙

摄影：蒋士棋

其实，在国际生技业中，并购活动一直方兴未艾。资诚联合会计师事务所副所长曾惠瑾指出，今年一月，日本的武田药厂（Takeda）完成收购爱尔兰药厂Shire的全部程序，总金额将近19兆台币，使武田成为全球第八大的制药公司。同样是今年一月，美国的施贵宝（BMS）则是以740亿美元买下专攻免疫疗法的Celgene，取得在癌症治疗领域的领先地位，显见并购的重要性。

不过，为什么现在要谈并购？「因为这个世界愈来愈没规矩！」台湾并购与私募股权协会荣誉理事长黄日灿指出，台湾的产业向来以代工为主，不需要自己担心市场，但这一、二十年来，产业变化太快，传统的自我内部成长渐渐追不上产业变化速度，「坦白说，只要不出国门，待在台湾就不用紧张，可是真正的竞争跟市场都在海外。」他提醒，并购绝对不是企业经营成功的万灵丹，但为了应付愈来愈快速的变化，台湾企业绝对得把并购当作选项之一。

从统计数字也可以看出全球与台湾在并购上的一热一冷。从2014~2018年间，全球每年的并购金额，大约介于2兆至4兆美元间，不过黄日灿最重视的却是案件数。「单看金额不准，因为总是有买贵或买便宜的时候，」他补充，过去五年内，每年的并购案件数都维持在两万件左右，这代表不管景气好坏，「企业都有并购的需要」。

并购至今仍非生技业重要选项

那台湾呢？「生技产业的占比太低，实在很难说形成什么趋势，」黄日灿表示，台湾产业的并购活动中，还是以资通讯（ICT）产业为主流，生技业只有7%，不论案件数或金额都难以跟国际相比，而且国内业者的内部并购，以及外国资金来台并购加起来，就已经占了80%的案量，台湾业者向外并购只有20%，无助于规模的提升；但值得注意的是，相较于国际上，制药产业为生技业并购的大宗，在台湾反而是医疗器材产业的并购案例最多。「这是因为ICT产业也开始切入医材，」黄日灿补充，台湾愈来愈多的创业案例是工程师与医师的结合，成为生技业的亮点。

图2：台湾私募与并购股权协会荣誉理事长黄日灿

摄影：蒋士棋

既然并购这么重要，实务上该怎么进行呢？黄日灿建议，可以参考台湾科技业中，过去发展出的四种模式：

1. 大联大模式：同业共组产业控股
   在控股公司的架构下，子公司可以保持相当的独立性，又可以共享资源，节省管理成本。
2. 联发科模式：并购整合。
   透过收编、整合同业，不断扩大自身的规模与业务能量，成为产业龙头以及全球性的竞争地位。
3. 佳世达模式：跨业投资。
   透过并购进军生医领域，缩短进入新产业的时间，并且开拓全新的发展机会。
4. 诠鼎模式：退场转型。
   当本业已经趋于饱和，不如趁早转进其他领域。「大家想想看，如果诠鼎没有把公司卖掉的话，我们今天有微热山丘的凤梨酥可以吃吗？」

总结来说，黄日灿认为，不论靠并购成长或自发性内部成长，考验的都是企业领导人的策略能力。他引述《蓝海策略》作者金伟灿的一句话：「企业领导人要思考的不是明天，而是后天」，他解释，「你要先想清楚，希望后天的自己变成什么样子，才能决定明天该做哪些准备，以及从今天开始，自己该做好那些调整。」

资料来源：
生技医药并购论坛，资诚联合会计师事务所，2019/03/22

好消息～北美智权报有微信公众号了！ 《北美智权报》内容涵盖世界各国的知识产权新闻、重要的侵权诉讼案例分析、法规解析，以及产业与技术新知等等。 立即关注北美智权微信公众号→ NAIP_IPServices ～欢迎读者分享与转发～