作者簡介：
楊學志
前華為公司無線研究部高級工程師
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北京清華大學精密儀器與機械學系學士、碩士及博士 |
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北京大學博士後研究工作 |
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2000年~2012年任職華為公司，從事無線通信研究工作 |
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IEEE高級會員 |
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LTE(4G)奠基性技「軟頻率複用」（soft frequency reuse technology)之發明人 |
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華為公司以前的成功來自於專案化管理。項目是在特定時間內，用有限的投入達成特定目標的行為。專案管理的物件是確定的東西，而創新的特點卻是「不確定」，需要不同於專案的管理方法。
「創新」，要超越前人的思維才能夠做到。創新性越高，就越需要不同於主流觀點的思維，也越不容易被理解。創新本身很難，創新的評價也很難。一般來看，評價方法可以分為三種模式：獨裁，寡頭和民主。這三者的相同之處都是「少數服從多數」，區別僅僅在於評審團的人數：一個人是獨裁，三個人是寡頭，十個人及以上叫民主。
對一個組織來講，創新是一種戰略投入。 一個完整的創新週期包括六個階段：(1) 基礎原理、(2) 關鍵技術、(3) 產品設計、(4) 開發、(5) 生產、(6)市場，這是一個逐漸清晰、風險逐步降低，及投入逐步增加的過程。整個創新週期都伴隨著資源投入和決策過程，在每個階段應該選擇合理的決策模式。
從第三個階段開始，也就是產品設計往後的各個階段，目標比較清晰，風險比較小，相應地，創新空間也比較小。這些階段一般採用專案的方式運作，並採民主決策的方式以保證決策的正確性。至於基礎原理和關鍵技術的創新，我們一般稱作基礎創新，在這個階段只有一個或者少數人才懂得創新的價值，因此需要採用獨裁和寡頭的方式來決策，民主決策只會扼殺創新。問題是，在初期階段，創新和異想天開看起來並沒有區別，謊言往往比真理更具有表面的合理性。在有限的資源和多如牛毛的奇怪想法的矛盾面前，由誰來做決策呢？回答這個問題的關鍵就是「信譽」。
科學家的信譽就是他以前的成果，也就是說他是否具有創新成功的經歷。如果他以前的經歷證明他能夠想到別人想不到的東西，把別人認為不可能的事情變成可能，並且是有價值的，他就是創新了，他就具備這種信譽。成果價值越高，信譽也越高，就應該有越多的權利去做更加不靠譜的事情(編按：不靠譜為大陸用語，即不可靠之意)。即使失敗了，也是合理的失敗；不過，每一次失敗都會給讓科學家的信譽受損。然而，如果沒有成果，沒有信譽，就沒有權利要求組織投入資源去實施自己的稀奇古怪的創新想法。信譽是科學家的生命，如果管理制度鼓勵科學家珍惜和累積自己的信譽，就能形成良性回饋的創新文化，鼓勵更多有才能的人前仆後繼地創新。這就是基於信譽的授權。
如果科學家得不到授權，在嚴格的管控下，永遠只能被允許做一些看起來非常合理的事情，那創新就會受到打擊。少數的科學家在好奇心和使命感的驅動下在體制外創新，常以犧牲自我為的代價來成就組織。另外一個方面，如果授權不基於信譽，失敗了也沒責任，那麼研究工作就成為人人都想咬一口的肥肉，招來形形色色希望以怪誕言論吸引眼球的妄想家、紙上談兵的形式主義者、及學術造假與權力結合的利益共同體。更主要的是真正的創新者被排擠，組織無法識別創新，也無法在創新的方向上實施戰略投入而獲得超越性發展的機會，這是比任何的造假及腐敗更嚴重的損失。
因此，基於信譽的授權，是創新管理機制的核心。
楊學志於2000年7月加入華為公司，從事無線通信研究工作，2012年9月從華為公司離職。2003年，他提出了一種應用於TD-SCDMA的頻域聯合檢測演算法，是業界效率最高的；2004年，他提出了軟頻率複用技術，引起業界的廣泛研究和應用，成為LTE小區間干擾協調領域的事實標準；2005年，他提出統一LTE多種帶寬的無線參數，並提出用一個IFFT承載多個載波的技術，簡化了基站和終端的結構，提高了LTE產業的規模效應，較大降低了產業成本。2011年，他提出了隨機波束賦形技術解決MIMO系統的廣播通道的發射問題，具有接近理論極限的頻譜效率和功放利用率，並對天線校正誤差 (Array Element Failure) 和陣元失效具有強健性 (Robustness)。
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