對研發創新人員來說，「做對的事」 ( Do the right things )很重要，因此企業總會不斷鼓勵研發人員，在絞盡腦汁創新的同時，也要記得把研發的成果用專利的方式保護起來，以保障自身的權益。現今不少研發人員，雖然「做」了「對的事」，守紀律，又認真專注工作，但大多單打獨鬥，少與人溝通，不善運用資源，未能發揮團隊合，因此企業的發展定也會受到限制。一個企業中，願意與人溝通的研發人員，加上守紀律的特性，往往容易得到讚賞，也容易得到被拔擢的機會。因此，對研發創新人員而言，在確定「所做的是對的事」( Do the right things )之後，還能夠持續地「把這些事情做對」 (Do the things right ) 可能更為重要 !

專案管理，便是「把事情做對」的一種方法，那麼，什麼是「專案」呢? 綜合坊間管理學大師的說法，筆者將之定義為：「為創造獨特的產品，服務或成果而進行的臨時性工作」。

專案無所不在

其實日常生活中，我們都不斷的進行或耳聞這種「臨時性的工作」而不自覺。例如計畫排隊買幾張演唱會的門票、與同事團購國外的熱門商品、公司最新的產品要在世界三大主要城市進行產品發表會…等等，都屬於「臨時性的工作」，有明確的起點和終點，而且都創造了獨特的產物。這些都是專案，只是每個人進行及完成的方法及步驟都不盡相同而已。

除了日常生活，科學界或產業界更是有無數的專案實。從製造出原子彈，結束二次大戰的「曼哈頓計畫（按：二次大戰後洛克希德 (Lockheed Co. )公司的「臭鼬工廠 (Skunk Works)」開發出包括 SR-71三倍音速偵察機、U-2超高空偵察機、以及F-117隱形戰機等一系列先進飛行器）；到李安大導演的「少年Pi的奇幻漂流 (Life of Pi)」拍片團隊，都是在特定的時間內，以有限的預算，達到期望的品質，創造了極為優秀獨特的產品。

在企業中，臨時性的任務更是不勝枚舉，例如新遊戲軟體的開發、次世代IC製程的導入、創新物流服務的推廣、新服裝品牌的引進…等等，比比皆是。為了將專案的成果發揮到最大，「專案管理」這門學問便應運而生了。這是門艱深的學問嗎？不，正好相反，它只不過是包含了一般我們日常工作常常被忽略的準則以及應該遵守卻時常忘記的規則。例如: 守時程、守信用、勤作記錄，即時報告等等。

忽視專案管理　後果堪虞

專案管理的核心精神包括：（1）團隊分工合作：團隊合作的意義是相互妥善的運用團隊資源，而不是單打獨鬥，閉門造車。研發工程師如果應該專職作產品設計的工作，那麼樣品的製作，產品進料的檢驗甚至市場行銷廣告的校稿，就交給專業的伙伴去做便可以了；（2）工作紀律：個人嚴守工作紀律，說到做到，更成為團隊中賴以依靠的支柱。

一個專案是團隊的專案，並不是專案經理的專案。 如果企業經理人不支持，團隊成員不配合，專案經理因為職責所在，結果越櫸代庖，只會造就一個充滿挫折感的專案經理、一個汲汲可危的專案、以及一件高風險的產品。

以筆者自身的慘痛教訓為例，當18年前首次接受公司指派，為因應亞洲日益強大的客戶需求，執行一項重大專案：將重要產品由歐洲轉移至亞洲生產。當時自己任研發人員已有一段時日，秉持著研發工程師單打獨鬥的「一貫精神」，將鑽研研發設計的工作習慣帶入專案中，一方面身兼專案經理，一方面卻左攬產品工程，右抓工具設計及生產製程不放，結果，不但惹惱了製程工程師，QA也樂得清閒，更別提現場一干領班們，晾著等筆者我來發號司令，順便看我如何收場！這使得專案團隊成為一盤散沙，差點搞砸了產品的生產進度。後來因為筆者及時檢討調整，心態作了180度的大轉彎，才開始讓專案團隊中的夥伴能夠各司其職，也在一次次的溝通中學會如何軟硬兼施，讓偷懶的人多少盡點心力，讓出力的人覺得受到重視，才驚險扳回頹勢，順利達到讓產品準時交貨的目標。至此筆者深刻了解團隊合作的重要，且一有機會就宣揚此一理念：一個各盡其責的團隊，幾乎就等於專案成功的保證。反之，單打獨鬥的行事風格，總是與專案失敗脫不了關係。

制度建立的重要性

一般研發人員的特性是遵守工作紀律，如果又樂於溝通，願意運用外在的資源，再加上精明的本性，便很容易在企業中完成一件又一件的「臨時性工作」而嶄露頭角。對於一個正在持續成長的企業經理人而言，企業中日益增加的專案，如果不用一致的方法管理，經理人很快的便會如置身五里霧中，忙於尋找公司關鍵產品的發展進度，而沒有餘力去訂定公司的大方針。例如某公司總經理常常親自打電話追蹤產品模具的加工進度甚至討論零件尺寸，那可是悲劇一件，企業的資源一定被浪費、工作一定缺乏效率；而最恐怖的是發生一個明星球員突然離開工作崗位的突發狀況。例如一位天才軟體工程師懷孕七個月，突然臨盆，沒有人知道她設計的軟體結構，就會弄得天下大亂，企業便或有停擺數天之虞。所以專案管理的內涵，特別注重記錄及文件的保存，期望因為記錄的保存，特定或其他類似的專案，即便是新進人員也可以追蹤或比照進行，最終的目的，使企業經營依靠制度，不再會因為關鍵人物的異動而不知所措。如此，依據制度經營，企業才能持續成長，永續經營。

專案管理的致命傷：本末倒置

基本上，專案管理已是產業熟知的執行方式，實際上產業從業人員多數也知道這是老生常談。但是，請企業主撫心自問，你是不是常朝令夕改，目標不清不楚，無視自己制定的規範，內心深處對管理專案嗤之以鼻，總覺得計畫永遠比不上你一通電話？

企業的經理人，你是不是都以老闆的指示為第一優先，管理專案擺一邊，指示不清不楚，公司內部的程序只待年度稽核前連夜補齊，產品開發不經討論先做再說，事後再強迫所屬補齊必要程序？

企業的中堅開發人員，你是不是常常延遲把必要的資料提供給你的同事，該參加的討論也姍姍來遲，還自鳴得意?

企業的專案管理者，你是不是發覺自己常常代替你的專案同事提供不屬於你的報告，心有不甘但也莫可奈何？

如果以上問題的答案大部分都是 「YES」， 那即使專案管理已是產業熟知的執行方式又如何呢？知而不行，等如不知！

筆者再次強調，一個專案是團隊的專案，所以企業經理人不應只了解管理專案對企業永續經營的重要性，更應建立起企業內每個專案團隊合作的習慣，而研發創新人員除了埋頭技術創新之外，更需要了解管理專案的概念，方可成為帶領專案團隊成功的重要靈魂人物。

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