「老總剛剛又交辦一項新任務」，身為業務經理的Mike對同事Joe抱怨說，「一如往常，我不太能確定老總想要的是什麼，也不確定這麼崇高的理想，到底老總的底線在哪？」，「我也不確定所謂的『儘快』到底是…」。「那就走一步算一步，盡心盡力囉」，Joe還沒聽Mike嘮叨完，就丟下一句標準答案，匆匆離開，反正這樣的事情，又不是第一次發生。

以上的對話熟悉嗎？如果是，那麼身為專案經理或部門經理的你，有一個令人頭痛的老闆，如果你也有樣學樣，學著Mike或Joe用「你猜、我猜、大家猜」的揣摩上意方式來做事，你就會有一堆困惑的屬下，跟你一樣，總在猜測他們的老闆到底要的是什麼？結果呢？筆者猜想你也可以說出一些不好的後果，例如工作的結果非老總所要，專案又延遲了，同僚受不了都閃辭了等等！

在專案中，每個成員都肩負一定的任務，也承擔一定的責任。其實專案就同產品生產線一樣，每個成員就像是個作業員，總是期待自己的上家將好的半成品準時送到手上，而你的下家一樣要求從你手上收到好的半成品，最後準時得到一件合規格產品，並通過出廠的檢驗。也就是說，在公司裡，每個人都有可能是同事的內部客戶，也同時是同事的內部供應商。

專案經理就像個領班，應隨時接受工廠老闆的指示，並協調各作業員間的默契，如果哪個作業員臨時離開，領班還得親自上陣，頂替其做事，是個十足允文允武，十項全能的人物。可是，如果碰到一個令人頭痛，需求老說不清楚、想法又常常改變的老闆，加上閣下有樣學樣，也不把話說明白，結果是，生產線產品老是在改變，工作說明來不及換不說，還寫得含糊不清，檢驗的標準也沒有，叫這倒楣的生產線員工如何是好？這種工廠經營方式，叫任何人來評斷，都知道不會有績效才是。若想要真正解決問題，最該開除的是那個連話都不講或講不清楚的老闆，可他又是出錢的霸王，怎麼辦？專案經理只能自己開除自己嗎？

目標設定  大幅提昇工作表現

如何改善這種情況呢？不難，起碼身為專案經理的閣下要養成將事情說清楚的好習慣，如果你不確定如何能把凡事都說清楚、講明白，筆者野人獻曝，教你一個好方法，請用心看下去。

在企管學的領域中，彼得．杜拉克 (Peter Drucker) 毫無疑問是大老中的大老，而且是少數可以稱得上是改變了世界的思想家。他預知知識工作者時代的到來，並使管理學從打嘴砲、晉升成為一門嚴肅的學問。

目標設定理論始於1935年英國哲學家及職場心理研究員Cecil Alec Mace的研究，美國馬里蘭大學Edwin A. Locke教授於1960年代中期對此課題的研究認為，工作目標的設定會直接影響到員工的工作表現，一個明確、具有挑戰性的目標可以令個人的工作表現獲得更大的提升。

而目標管理 （Management by Objective，MBO）的概念是彼得．杜拉克於其1954年的著作《管理實踐（The Practice of Management）》中所提出的，也是他流傳最廣的管理概念。所謂目標管理，是給員工一個明確目標，再利用激勵與參與原則，透過員工自主管理與自我控制的方式，主管並不需要經常介入員工的工作，應讓員工工作時有較多的自主性，之後再以其達成目標與否來做考核。兩者的結合告訴我們，為達到上述目的，目標設定 (Goal Setting) 非常重要。

筆者在此介紹並請切記目標設定的原則：「S.M.A.R.T.」，分別敘述如下。

• Specific (明確的) - 目標必須是明確的，不含糊的，容易懂的。含糊不易懂的，徒增誤會，只會引領你邁向混亂。
• Measurable (可量化的)­ - 目標必須是可以計量的，可以測量的，可以評分的，可以計算的。不能量化的目標，那麼只能用主觀的認定，大家標準不一，那該如何是好？
• Achievable (可達成的) - 目標必須是經過努力後可以達成的，沒有機會達成的叫作理想。若是理想，那想一想就可以了。
• Realistic (實際的) – 目標必須是實際的。若訂個不切實際的目標 (例如不增加產品生產線，卻要增加營業額10倍) ，只會讓你貽笑大方。
• Time-targeted (有時限的) – 在時限內完成工作，是非常重要的事。既然有目標，就是希望能在時限內完成。沒有時限，拖拖拉拉，沒完沒了，比沒目標還糟糕。

舉例來說，身為業務經理的Mike，被要求在公司月會中報告對未來公司被動元件銷售的銷售展望。如果Mike的報告內容是，「我希望讓被動元件的業務蒸蒸日上，目前看起來這部分的銷售前途一片光明…」，這種廢話連篇的報告，其實什麼都沒說，如何做到也不知道，如果還能過關，筆者只能說他的老闆還蠻有雅量的。

筆者認為，Mike的報告應該是這樣的，「我的目標是在六月底前，以新Design-in的三項元件，使公司與ACER公司有關的業務成長10%...」。

• Specific - 明確指出是與ACER公司有關的業務
• Measurable - 可以量化的 -> 10%
• Achievable - 用新Design-in產品 -> 是有機會達到的
• Realistic - 實際上可以看到的成果 -> 業務成長
• Time-targeted - 預計六月底前達陣成功 -> 有時限

這樣Mike部門的業務員們就有清楚的目標可以依循了，而老總也可以有所期待。若目標順利達成，對Mike就會更加倚重了！若在執行中發現狀況，也可以適時調整，讓老總心裡有底，公司也可以因應。

另一個例子， 老總對B生產線的報廢率居高不下，成本急遽升高，心急如焚，便派專案經理Joe去找出原因並提出改善計畫。

如果Joe的報告是，「我會先設法找出原因，再盡力消除這原因，之後儘快努力提升產B生產線良率到更高…」。各位，他的老總應該不會放任這種報告過關吧！

筆者認為，Joe的報告應該具備類似以下的內容，「我初步判斷是加工治具鬆脫或其他生產線工具問題，導致產品精密度降低，待進一步確認後，我計畫增加治具校正頻率一倍並增加定位銷等，預計可提升B生產線的良率，從目前的80%到95%，一週內完成改善計畫，並可確認改善成果，並且…」。各位，這才是老總想要聽到的報告。其中，

• Specific - 是B生產線
• Measurable - 產品良率從80%改善到95%
• Achievable - 方法是增加定位銷，增加治具校正頻率一倍等，與生產精度有關事項
• Realistic - 實際上的改善 -> 良率
• Time-targeted - 一週內完成，並確認成果

勤練 S.M.A.R.T.   職場溝通無障礙

假如，經理對工程師說，「給我一份專題報告，題目不限，盡快交給我…」，那麼，受命的工程師還真不知如何是好，到底經理要的是怎樣的一份專題報告呢？

經理應該對工程師這樣說，「下周一給我一份你正在處理專案的對手專利分析報告，不要超過3頁，要包括對手的專利號碼…」。若經理是這樣講，對於要提供怎樣的一份專題報告，工程師不是就清楚多了嗎？

如果欠你錢的表兄弟是這樣告訴你的，「我一定盡快把欠你的錢如數還給你。」 -> 筆者認為你的表兄弟八成是準備賴帳，才會這樣隨便呼攏你。

你的表兄弟如果告訴你，「我在下月五號會將一筆定存解約，先還你一半的欠款，一個月後另一定存到期時，再還另一半欠款。」 -> 聽起來，是不是就有誠意多了呢？

S.M.A.R.T. 原則就像一張檢查表，幫助不知道如何把事情描述清楚的人，將想要表達的事情，一一填入表中。只要看到檢查表中，還有未填滿的部分，就趕快找適當的東西填入。反之，檢查表一旦填妥，大家照表操課就行，而且你也不用囉哩囉嗦，不論跟老闆報告，或跟同僚溝通，就只講檢查表內這些重點就好。

S.M.A.R.T原則其實非常簡單，只不過在實際工作或生活中，並沒有多少人能養成好習慣，大部分人都瞭解這簡單的道理，卻不屑使用，除了形容詞之外，總忘記將名詞和數字放入敘述中，造成企業中有多少打高空的對話，多少模稜兩可的指示，使所屬深深感覺困惑，最後造成企業資源浪費，受害的仍然是企業本身。反之，如果習慣S.M.A.R.T式的溝通，企業中的溝通不但精簡而且有效率，成員身在其中，容易如魚得水，企業一定也能節省資源。

總而言之，S.M.A.R.T原則人人都應該了解，也絕對可以做到。其間的落差或許需要足夠的決心加以補足。與凡事依S.M.A.R.T原則行事的人共事，一定比較輕鬆愉快。反之，凡事模模糊糊、打迷糊仗的行事風格，不管是無意還是有心，都不可取。筆者建議，勤於練習符合S.M.A.R.T原則的溝通方式，必定可以在職場中給予你莫大的幫助。

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