賴茲及屈特（AL Ries & Jack Trout）兩位作者在二十多年前合著的「行銷戰爭」（Marketing Warfare），將克勞賽維茲對於戰爭的觀點，對照到商場之中，發現其實有諸多雷同之處。所謂「記得歷史教訓」的訓示，不僅在戰場上適用，對照到商業競爭中，同樣能運行無礙。對照俄國佬Altshuller的「TRIZ」理論，也是從專利申請的歷史記錄中，整理出一系列發明原則，供後人學習、參考及運用。這兩種歷史「教訓」，一是用於商業競爭，一是用於研發創新，他們其實有異曲同工之妙。除了先前已為讀者介紹的「TRIZ」理論，筆者更是「行銷戰爭」的忠實讀者，實在忍不住利用這個園地，與各位分享筆者對它的心得。

克勞賽維茲對於戰爭的第一項原則，是戰力原則

不管是軍事戰爭還是商場的行銷戰，戰力原則說穿了，就是「以大吃小」的叢林法則。大公司擊敗小公司，資源多的擊敗資源少的，少有例外。

如果研究一下兩軍對戰的實況，便可以了解，為何資源多的那一方，幾乎永遠是贏家。假設有紅藍兩軍，藍軍10人，紅軍5人（比例是2:1），每人的火力相當，或是說傷亡的速度相似，幾輪對戰之後，雙方各折損2人，這時候藍軍與紅軍的比例，已經從2:1上升到將近3:1，各位也不難預測雙方對戰的最後結果了，藍軍剩下5人收拾戰場，紅軍全軍覆沒。

歷史上有名的滑鐵盧之役、蓋茲堡之役，到近代的二次大戰以及波灣戰爭，勝負應該都在開打之前就可以猜到個十之八九，都是人多資源多的那一邊勝利。

如果有人喜歡舉一些以寡擊眾的例子，滑鐵盧之役敗將拿破崙會告訴你：「以寡擊眾的作戰藝術，在於在攻擊或防禦的特定點上，永遠保持較大的戰力」。

中國歷史上前秦出兵伐晉的淝水之戰，如果符堅的部隊都站穩在原地，而不是有個將軍自作聰明的退兵半里，給了謝石的間諜朱序編造符堅兵敗的謠言的機會。謝石部隊渡河，泡在水裡，步履蹣跚，判斷一上岸，準會被符堅的絕對優勢兵力收拾乾淨，符堅要兵敗也難。就像斯巴達三百壯士如果少了溫泉關那個鎰口，可能也撐不了三天，可能三個多小時就玩完了。

換成商場行銷，當兩家公司面對面較量時，也可以做類似的計算，在一個未開發的市場上，銷售戰力強的那一方，可以獲得較大的市場佔有率，一旦市場刮分的大勢已成，市場佔有率較高的公司，繼續搶走小公司的生意。較大的公司資源較多，研究經費，廣告費，甚至打官司的訴訟費都多，自然讓上帝喜歡選擇站在銷售力較強的那一方。　

另外，請各位掏出各自的智慧手機，一個活生生殘酷的例子就呈現在自己面前－　智慧手機的霸主可不是蘋果，而是銷售力強大的三星，在這新興的戰場上，沒有搶先佔到位置的玩家陸續出局，而咱們悲情的HTC，雖然佔到了先機，可是現在連在自己家裡也都沒有市佔率的優勢，仍需要繼續努力奮發圖強，才能在「主場」設法站穩腳步，甚至賣贏三星，更不要說到世界各處與三星一較長短了。

各位時常會看到產品要注重效能，「品質至上」這是真的嗎？

品質與效能當然重要，但是在行銷戰爭中，不要忘記還有所謂戰力的優勢，而在大部分的情況下，戰力的優勢能彌補品質與效能的不足。

另一個例子，各位每天使用的PC瀏覽器，是IE、Foxfire，或是Chrome?　哪一個效能最差，反正不是Chrome，哪一個市場佔有率最大?到此時此刻應該還是IE，因為IE多年前在一個未開發的市場上，銷售戰力最強，獲得最大的市場佔有率，至今仍然不動如山。

在筆者服務於工業界期間，公司要求品質，但是客訴仍然難免發生，這個時候，主管就必須有足夠的資源替客戶維修、重工、換貨…。如果一家品質較好的小公司，但沒有足夠資源能即時處理客戶需求，而另一家品質稍差的大公司，卻有足夠的資源快速處理以上事情試問你會選擇哪一家廠商成為你的供應商？

各位也時常會看到，企業需要優秀的人才，人才是企業最大的資產

人才當然重要！大部分公司都有選用優秀人才的傾向，他們也相信，如果雇用比對手更有潛力的人才，可以有「人才優勢」。

不過，千萬不要以為人才比較優秀，就穩操勝算。筆者認為，人才優秀，加上工作態度，加上適當的訓練，才有所謂「人才優勢」。但是，滑鐵盧之役的勝方將軍威靈頓會告訴你：「我們的軍隊是由世界的殘渣所組成，純粹是世界的殘渣。」這是因為，一套優秀的策略可能更為可靠管用。

如果換成現今的企業，如果沒有策略，既使具備管理及訓練，有了所謂「人才優勢」。當企業越大，卻越顯不出人才優勢的「優越性」。各位不一定要學過統計學，也可以想像，一小部分優秀的人進入公司後，他們資質優越的部分，很容易就被資質平庸的員工稀釋，而且公司越大，依照比例，平庸的員工數目越多。最好的例子，是想想看各國最大的企業－政府機關，因為公務人員的進用經過嚴格篩選，員工的資質應該很棒才是，但是請各位看看他們的績效究竟是如何呢？

至今仍然是電腦業巨擘之一的IBM公司，當年在贏得電腦界的領先地位之後，運用以多勝少的思維。當競爭對手有一分力量時，IBM用兩分力量去對應，當競爭對手有四分力量時，IBM用八分力量去對應，使用的是更多的資源，想辦法把對手打趴在地，就是不給對手有喘息的機會。

那小公司就沒有前途了嗎？也不是，本系列第二篇文章：「從克勞賽維茲的『戰爭論』看行銷（二）」，便會介紹小公司的生存與成功之道。

「戰爭的防禦形式本質上就比攻擊形式強」
－　克勞賽維茲

克勞賽維茲對於戰爭的第二項原則，是「防禦的優越性」原則

任何軍事將領都不應該在情勢不利的時候背水一戰，受過軍訓的人知道，攻擊一方至少要有三比一的優勢才容易打勝仗。

假設有紅藍兩軍，藍軍10人，紅軍5人（比例是2:1），每人的火力相當，但是紅軍是防守的一方，幾輪對戰之後，紅方折損2人，這時候攻方是藍軍折損6人，藍軍與紅軍的比例，已經從2:1下降到將近4:3，各位也可以預測雙方對戰的最後結果－紅軍剩下2人收拾戰場，藍軍則全軍覆沒。看看近代戰爭的歷史，以韓戰為例，美軍在韓國南部以防守獲勝，但是在北韓以攻擊而挫敗，最後弄得個不勝不敗的停戰鬧劇。

許多行銷將領並不吃這一套，一廂情願在廣告與行銷資金不足的情況下，使用較少的預算，發動攻擊戰，悲慘的結果可想而知。如果新聞報導，荷蘭入侵幅員十幾倍大的德國，會讓我們覺得「不可思議」，那何以認為HTC的新款智慧手機可以大敗三星公司的新產品。這是因為除非有殺手級的創新（奇襲），否則很難成功。

既然防禦如此誘人，又何必出兵攻擊的？有這種矛盾的現象是勝利的果實太吸引人。試想一種配合資源的創新，，打贏一場行銷戰之後，就能成為某領域的領導品牌，享受很長一段時間的勝利滋味，這時候你將採取守勢，得到3:1的攻守優勢。例如，微軟公司的「Office」套裝軟體，至今仍然是金母雞一隻，地位不動如山，既使對手用「免費」的對策，還是不容易憾動其根基。細數更多市場上的品牌－可口可樂、麥當勞、黑松汽水、養樂多…，都有類似的現象。

企業的行銷人員常常不重視防禦地位的威力，因為攻擊可以耀武揚威，博取版面，促使行銷人員渴望拿起武器，朝防禦良好的競爭對手發動攻勢。記得，除非你確定手上的武器是「創新」，就好比手持機關槍、身著防彈衣對付配備矛與盾的對手，否則結果勢必慘不忍睹。歷史上的例子，RCA與GE都曾經向當時的電腦巨人IBM挑戰；Exxon石油公司也曾經在辦公室自動化上向IBM挑戰過，結果當然是可想而知，不用筆者多說。

上一段提到一個戰術叫奇襲，
「理論上，奇襲的效果極佳，但是實施上，通常因為整體機構的摩擦而癱瘓」
－　克勞賽維茲
使防守之所以有利的另一個原因是－發動奇襲很難。

小公司或許可以用一個新創意奇襲領先公司，但他畢竟是一個小公司，戰力有限，扳不倒領先公司，倒是有被併購的可能。大公司因為規模龐大，行動遲緩，雖有扳倒領先公司的實力，卻難有奇襲的效果，使領先公司早就構築工事，等待你來「奇襲」，結果，事情往往又回到「防守：攻擊」，「3:1」的計算模式。

例如，網路集資的Pebble智慧手表，銷售量確實不錯，但是，僅可能給「三星」這等大咖一些類似產品改進的啟示而已。如果Moto，HTC，這種等級的公司想要奇襲「三星」，則因為相對於「Pebble」動作遲緩，往往又回到正規軍式的攻防模式，使奇襲難上加難。

但是歷史上有大咖奇襲大咖成功的例子嗎？其實也是有的，案例是希特勒。他老早，甚至寫了「我的奮鬥」一書昭告天下，他要在歐洲有一番大作為，但是西方的對手都不當回事，自己先放棄了「防守」的優勢，任由希特勒胡作非為，也算是特例一則。

現今報紙商業版會常出現的字眼，例如「發動戰役」、「殲滅敵手」、「你死我活」…，讓人了解到行銷戰爭就是利用軍事思想來處理行銷問題。行銷是一門歷史不過百年的科學，戰場就在你我的方寸之間，其理論的基礎其實尚在「試與誤」（Try & Error）階段，或許可借用軍事術語以及理論，協助彌補行銷學的不足之處。

作者： 林士強 現任： 北美智權 教育訓練處 資深研發創新顧問 經歷： 法商台灣康旭 研發工程處 專案經理 中科院飛彈製造中心 專案工程師 聖荷西州立大學機械研究所碩士 專長： 機械、供應鏈管理、專案管理

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